Cinco Casos De Diferentes Tipos De Estrategias

A continuación se exponen brevemente cinco casos de diferentes tipos de estrategias aplicadas en empresas de Ciudad Real que sirven como ejemplo para ilustrar, por un lado el fundamento teórico de las mismas y por otro, cómo fueron implantadas en las respectivas compañías.

CASO I

Se trata de una empresa familiar de segunda generación que cuenta con una plantilla joven, muy estable y muy bien formada.

Su actividad se centra en el sector del metal, fundamentalmente:

 Estructuras metálicas  Cubiertas  Cerrajería

Actualmente cuenta con unas 20 personas cuya actividad se divide fundamentalmente entre producción y oficina (oficina técnica, contabilidad, RR. HH., calidad, compras y gerencia). Tras la reunión inicial con los responsables de la empresa se detecta la necesidad de reorientar el negocio. Trabajan principalmente en edificación, cerrajería y cerramientos (ventanas, puertas, barandillas, etc.) pero actualmente este sector ha perdido parte de su atractivo, la competencia se ha intensificado y buscan encontrar algún nicho de mercado en otro sector que no dependa tanto de los ciclos económicos como la construcción.

Por ello se decide desarrollar un Plan Comercial con el objetivo último de introducirse en nuevos mercados que les permitan incrementar el nivel de obra, buscando principalmente obras singulares que les permitan diferenciarse de la competencia. Como se ha señalado, el CMI está conformado por cuatro perspectivas orientadas a medir una cuestión determinada de la actividad empresarial por separado, que, sin embargo, están vinculadas e interrelacionadas, lo que implica que para la consecución de los objetivos de una perspectiva se requiere en mayor o menor medida la consecución de los objetivos de las otras perspectivas; de ahí que el CMI se describa gráficamente como un sistema integrador.

Considerando lo anterior, se parte de la perspectiva aprendizaje y crecimiento, que es la que impulsa y guía, en cierta medida, las demás perspectivas. Teniendo en cuenta las etapas de planificación y análisis empresarial se detectan tres principales necesidades, que a su vez se convierten en objetivos:

1. Mejora del equipamiento

2. Especialización

3. Formación.

Los objetivos de esta primera perspectiva determinan y condicionan –en cierto grado- los requerimientos de la perspectiva de los procesos internos de la empresa, y por lo tanto, los objetivos a plantear: un proceso de causa y efecto entre ambas perspectivas, que se retroalimentan, ya que el cumplimiento de las metas planteadas respecto a aprendizaje y crecimiento, colaboran en el logro de los objetivos de la perspectiva de procesos internos, y a su vez éstos colaboran en los objetivos de la primera. Por lo tanto, el que se describa gráficamente el CMI de manera lineal, sistemática y a través de enlaces, no implica necesariamente que esa linealidad sea temporal, pues los programas de acción para cada perspectiva pueden realizarse de manera simultánea.

Para la perspectiva de procesos internos se establecen los siguientes objetivos, los cuales requieren para su cumplimiento, desarrollar y fortalecer la relación con los proveedores:

1. Diversificar la oferta

2. Subcontratar servicios no estratégicos

3. Mejora continua,

Respecto a la perspectiva cliente se plantean como objetivos:

1. Flexibilidad, que estará soportada en gran medida por la diversificación de la oferta en la perspectiva de procesos internos.

2. Disponibilidad, determinada por la subcontratación de los servicios no estratégicos.

3. Entrega puntual.

4. Calidad.

Estos dos últimos aspectos estarán condicionados en gran parte por la mejora continua que permita a la empresa responder de manera más rápida y eficaz a los requerimientos del mercado.

Estos objetivos de la perspectiva cliente conllevarán a la consecución de otros tales como la captación de nuevos compradores y la fidelización de los actuales.

Todos ello permitirá desarrollar productos de mejor calidad, con mayor valor añadido y a menor coste, por lo que se convierten también en medios y herramientas de la estrategia precio.

Ahora bien, los objetivos de estas tres perspectivas y el cumplimiento de los mismos, así como la estrategia de calidad y precio, deben culminar con la finalidad de la perspectiva financiera, que en este caso es el incremento de los ingresos, lo que permitirá a la empresa continuar y comenzar de nuevo el ciclo de aprendizaje y mejora continua emprendido.

CASO II

Se trata de una empresa con una larga trayectoria en el mercado del diseño y fabricación de mobiliario urbano interior y exterior.

Su situación actual en el mercado y la agresiva competencia por parte de grandes empresas de diseño que, si bien no se encuentran afincadas en la zona, si operan en ella, hacen que el plan estratégico se base en la fidelización de la cartera de clientes actual, dado su importancia tanto cualitativa como cuantitativa.

Para ello, se tiene en cuenta la necesidad de inversión y formación continua en las técnicas más novedosas como pilar para el desarrollo y diferenciación empresarial que redunde en la mejora del servicio.

Para el desarrollo del mapa estratégico se establecieron las necesidades de la empresa de acuerdo al análisis empresarial y sectorial, a partir de lo cual se plantean los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, que actúan como base impulsora para las demás perspectivas.

Los objetivos planteados en esta perspectiva se enfocaron hacia dos aspectos:

1. Formación

2. Inversión en equipamiento

El cumplimiento de estos objetivos permitiría a la empresa ser más competitiva en el mercado, al mejorar la oferta de sus servicios, lo cual constituye el objetivo de la perspectiva de los procesos internos. Esta mejora en la oferta se persigue

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