Codigo De Etica

Medir La Productividad Con Sentido

por :Sergio Cervantes y Carlos Amtmann

Medir la productividad implica dividir, encontrar proporciones que reflejen el valor creado por los insumos:

Productividad = Unidades de salida / factores de entrada

Resulta importante saber que la mano de obra es sólo un componente de la medición de la productividad. La medición efectiva de ésta lleva a la necesidad de considerar múltiples factores, combinarlos y comprender la influencia de cada uno en el resultado, para así descubrir las tendencias de la productividad.

Una empresa contrató a un matemático bien dotado, y después de más de un año elaborando mediciones sumamente precisas fue despedido, porque sus resultados nunca afectaron la tasa de salidas contra las entradas de la compañía.

La medición de la productividad es demasiado importante como para delegarla en un especialista en matemáticas, pero los administradores tampoco tienen que ser expertos en desarrollar esas mediciones, pero sí en comprenderlas y actuar con base en su dinámica para lograr buenos resultados.

Ver Más Allá de la Mano de Obra Directa

El enfoque debe incluir las diversas capacidades de la empresa. La misión central de un índice de productividad es descubrir cómo un negocio puede obtener más unidades de salida por mano de obra, máquina, sucursales o unidades de insumos, que sus competidores.

A nivel nacional, el indicador de la productividad del INEGI (Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática) se refiere sólo a la mano de obra y su costo. Y la contabilidad de costos tradicional refuerza este sesgo. Por ejemplo, la asignación de gastos indirectos es muchas veces aplicada con base en el consumo de mano de obra directa. Pero ahora, para muchas empresas, el costo de la mano de obra directa es muy bajo, apenas llega al 10% del total.

Tomar un Enfoque Multifactorial

El trabajo, el capital y los materiales se sustituyen unos a otros. La medición de la productividad necesita del desarrollo de un índice que represente con sencillez y facilidad cómo reaccionar en consecuencia a sus variaciones. Incluso anticiparlas, tomando en cuenta todas las combinaciones posibles para facilitar la comprensión de la compleja realidad.

Tome por ejemplo una planta que recibe piezas fundidas y las transforma en componentes maquinados. Si decide comprar las piezas pre-maquinadas, con un costo adicional del 20%, podría despedir a trabajadores calificados y vender una máquina usada. ¿Qué sucede con la productividad? La unidades de salida se mantienen constantes, pero el rendimiento sobre activos y sobre mano de obra se incrementó, aun cuando la razón de productividad sobre la materia prima bajó.

En empresas de servicio donde la mano de obra sí es un elemento importante del costo, suelen darse remuneraciones variables en diversos procesos. La parte variable se paga en función de los resultados. Por ello, en una financiera líder, decidieron incorporar a la valoración de la productividad del otorgamiento del crédito, no sólo su costo unitario obtenido con base en el costeo basado en actividades, sino que se combinó este dato dentro de una razón en función del importe de la colocación. Si no fuera así, el costo más bajo sería el que no tuvo la parte variable, pero que tampoco dio resultados.

Existe el riesgo de definir la productividad muy estrechamente, lo que llevaría a que sus usuarios tomen malas decisiones. Es importante una visión multifactorial para obtener el resultado correcto en su conjunto y hacer que también repercuta en la colaboración competitiva de los equipos de trabajo en la organización.

No Debe Sacrificar Funcionalidad por Elegancia

Los especialistas en productividad gustan de los algoritmos sofisticados para combinar trabajo, capital e insumos. Si el objetivo principal fuera estudiar la productividad podría servir, pero de lo que se trata fundamentalmente es influir en el comportamiento organizacional y, por tanto, la regla del indicador debe ser la sencillez.

Para entender tenemos un ejemplo de empresa grande. Un departamento debe desarrollar sus indicadores, no menos de tres y no más de siete, mismos que deben representar la esencia de su misión.

Para un departamento de diseño, sus tres indicadores del desempeño son: diseños rediseñados como porcentaje del total de entregas, diseños entregados con retraso contra el total de diseños entregados y tiempo extra como porcentaje del tiempo total. Se establecen metas de corto y largo plazo para estos indicadores, también se les pondera por importancia relativa.

Al decidir si incorpora un indicador de mayor precisión, considere si podrá actuar en consecuencia y si los resultados esperados mejorarán su productividad. En caso contrario, no lo use.

Los mismos principios aplican a la recolección de datos. Pasar por alto los registros existentes, operativos o contables, y desarrollar específicamente indicadores para medir la productividad va a aumentar la precisión, pero sólo vale la pena recabarlos si hay en ellos una relación de causa y efecto que potencie los resultados esperados.

El costo puede incrementarse aún más si toma en cuenta el tiempo que se tardará en armar el sistema de medición. El tiempo perdido puede representar oportunidades perdidas en un ambiente altamente cambiante como el actual.

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