Como hacer compatibles las tiendas fisicas
Enviado por Gasi Chile • 29 de Noviembre de 2022 • Resúmenes • 2.848 Palabras (12 Páginas) • 19 Visitas
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60 SEGUNDO TRIMESTRE 2013 NÚMERO 17 IESEinsight
insight MEDIAMARKT
TRAS UN INTENTO FALLIDO, MEDIA MARKT, el gigante europeo de la distribución de electrónica, se dispone a relanzar su negocio
en Internet. Esta vez tiene que medir bien las implicaciones estraté gicas y operativas de combinar las tiendas físicas y el canal online.
a rimera tentativa de desembarco de Media Markt en el negocio online se produjo en el año 2000, conla puesta en marcha de un por tal independiente para la venta a través de In[pic 5]
ternet. Pero la experiencia no fue del todo bien. Entre otras razones, por la estructura descentralizada de la empresa. La gestión de Media Markt se caracterizaba por mantener un alto grado de autonomía respecto a su matriz, el holding Media-Saturn, que integraba también a su competidor directo Satu rn .
Esta independencia también se aplicaba a la propia red de establecimientos.Cada tienda se constituía como una sociedad de responsabilidad limitada y sus respon sables tenían una participación del 10 % de la misma. Más que directores de tienda, eran socios gestores y empren dedores, y tenían libertad para tomar decisiones acerca de productos, precios, compras, marketing y contrata ciones siempre que cumplieran con una serie de indica dores clave de rendimiento.
En consecuencia, la oferta no era homogénea, sino que cada tienda tenía un surtido de productos, publici dad y precios adaptado a las particularidadesde la zona, el establecimiento y su clientela habitual.
La aparición del portal deventa online, con una oferta visible para todos, puso de manifiesto la heterogeneidad del surtido y las diferencias de pre cios. De pronto, las tiendas físicas de Media Markt tuvieron que hacer frente a unos precios online establecidos en el ámbito nacional. Y lo más grave: muchos de los clientes que habían com prado productos en Internet acudían a las tiendas físicas buscando servicios posventa, lo que incrementaba sus costes pero no los ingresos.
La apertura del canal online supuso un conflicto entre canales, que repercutió negativamente en las ventas y en los beneficios de las tiendas convencionales y de sus ge rentes accionistas, lo que acabó derivando en tensiones internas.
En busca de una estrategia multicanal Aunque la aventura se dio por terminada en 2007, la compañía era consciente de que renunciar a las ventas
tenía que buscar una fórmula mejorada que resolviera el conflicto entre canales.
En 2011apareció la oportunidad de comprar Redcoon, un pure player de Internet especializado en la venta de electrónica con grandes descuentos. La empresa apro vechó esta operación para volver a poner en funciona miento las propias plataformas deventa online de Media Markt y Satu rn.
El nuevo asalto a Int ernet se sumaba a otros retos importantes para la compañía: su desarrollo en China, donde se había establecido recientemente, el continuo crecimiento de Amazon en Europa, la competencia de la cadena de electrodomésticos Best Buy, los cambios en la demanda de ciertas categorías de producto y el aumento de productos de marca blanca.
Un plan con cinco patas
Los directivos de la empresa determinaron cinco pilares fundamentales para su estrategia multicanal: usar el mo delo online plenamente integrado con las tiendas; man tener la marca Media Markt dentro yfuera de Internet; fi jar precios online competitivos, transparentes yvigentes en todo el país; contar con una amplia gama de productos en Internet y dejar que las tiendas mantuvieran una se lección descentralizada; y organizar la logística a partir de un almacén central combinado con la externalización de ciertos módulos, la cooperación con los mejores pro veedores y la completa integración con las tiendas.
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