Conceptos De Administración Estratégica De Fred R. David.

Resumen Capítulo 5: Estrategias en Acción

Texto: Conceptos de Administración estratégica de Fred R. David. Décimoprimera edición, Editorial Pearson

Objetivos a largo plazo

Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan al seguir ciertas estrategias. Las estrategias representan las acciones que se deben tomar para lograr objetivos a largo plazo. El plazo para los objetivos y estrategias debe ser consecuente, normalmente de dos a cinco años.

La naturaleza de los objetivos a largo plazo

Los objetivos deben ser cuantitativos, mesurables, realistas comprensibles, desafiantes, jerárquicos, asequibles y congruentes entre las unidades de la organización.

Comúnmente se establecen en términos de crecimiento de activos, de ventas rentabilidad, participación de mercado, grado y naturaleza de la diversificación, grado y naturaleza de la integración vertical, ganancias por acción y responsabilidad social.

Los objetivos claramente definidos ofrecen muchos beneficios: Brindan dirección, permiten sinergia, ayudan en la evaluación, establecen prioridades, reducen la incertidumbre, minimizan los conflictos, estimulan el esfuerzo y ayudan a la asignación de recursos y el diseño de puestos.

Objetivos financieros frente a objetivos estratégicos

Hay dos tipos de objetivos comunes en las organizaciones: Los financieros y los estratégicos.

Los financieros incluye aquellos asociados con el incremento de los ingresos y las ganancias, con mayores dividendos, mayores márgenes de ganancias y del rendimiento sobre la inversión, mayores ganancias por acción, precio cada vez más alto de las acciones, mejor flujo de efectivo, entre otros.

Los estratégicos incluyen mayor participación del mercado, mejorar ante los rivales (tiempos de entrega más rápidos, lapsos más cortos entre el diseño del producto y su lanzamiento, menores costos, mayor calidad del producto, mayor cobertura geográfica), obtener la certificación ISO 14001, lograr el liderazgo tecnológico, lanzar de manera continua productos nuevos o mejorados al mercado antes que los rivales, entre otros.

Los objetivos estratégicos se pueden cumplir de la mejor manera al enfocarse en primer lugar en el logro de los objetivos estratégicos que mejoren la competitividad y fortaleza en el mercado de una empresa.

Cuando no se administra por objetivos:

Las estrategias deben evitar las siguientes formas alternativas de "no administrar por ob-jetivos":

• Administración por extrapolación: se mantiene fiel al principio "si no está roto, no

lo arregles". La idea es seguir haciendo las mismas cosas de la misma forma porque

todo está bien.

• Administración por crisis: se basa en la creencia de que la medida real de un verdadero buen estratega es la capacidad de solucionar problemas. La administración por crisis en realidad es más una forma de reacción que de acción, y no es otra cosa que dejar que los eventos dicten el contenido y el momento de las decisiones administrativas.

• Administrar por subjetivos: se desarrolla sobre la idea de que no existe un plan general acerca de qué camino tomar ni qué hacer; sólo haga su mejor esfuerzo para lograr lo que crea que debe lograrse. En resumen, "haga lo suyo de la mejor manera que sepa hacerlo"

• Administración por esperanza: se basa en el hecho de que el futuro es absolutamente incierto y de que si se prueba algo que no resulta exitoso, entonces se tiene la esperanza de que el segundo (o tercer) intento sea el que tenga éxito.

Tipos de estrategias

Las estrategias alternativas que una empresa puede seguir se clasifican en 11 acciones: integración directa, integración hacia atrás, integración horizontal, penetración de mercado, desarrollo de mercados, desarrollo de productos, diversificación relacionada, diversificación no rela¬cionada, reducción, desinversión y liquidación. Cada estrategia alternativa tiene un sinnúmero de variaciones. Por ejemplo, la penetración de mercado incluye aumentar el nú-mero de vendedores, incrementar los gastos en publicidad, regalar cupones y utilizar acciones similares para aumentar la participación de mercado en cierta área geográfica.

Muchas organizaciones, si no es que la mayoría, siguen al mismo tiempo una combinación de dos o más estrategias, pero una estrategia de combinación podría ser excepcionalmente riesgosa si se lleva demasiado lejos. Ninguna organización puede darse el lujo de seguir todas las estrategias que la beneficien. Se deben tomar decisiones difíciles. Hay que establecer prioridades. Las organizaciones, al igual que los individuos, tienen recursos limitados. Tanto las organizaciones como los individuos deben elegir entre estrategias alternativas y evitar el endeudamiento excesivo.

Las organizaciones no pueden hacer bien una gran cantidad de actividades, porque esto implicaría distribuir recursos y talentos hasta el límite, lo cual daría ventaja a los com-petidores. En las grandes empresas diversificadas, se emplea a menudo una estrategia de combinación cuando las diferentes divisiones siguen distintas estrategias. Asimismo, las organizaciones que luchan por sobrevivir pueden emplear simultáneamente una combina¬ción de diversas estrategias defensivas, como la desinversión, la liquidación y la reducción.

ESTRATEGIA DEFINICIÓN

Integración Directa Obtener la propiedad o más control sobre los distribuidores o minoristas.

Integración hacia atrás Buscar la propiedad o más control sobre los proveedores de una empresa.

Integración Horizontal Buscar la propiedad o más control sobre los competidores.

Penetración de mercado Buscar más participación de mercado para productos o servicios actuales en mercados actuales por medio de mayores esfuerzos de marketing.

Desarrollo de mercado Introducir productos o servicios en nuevas áreas geográficas.

Desarrollo de producto Buscar mayores ventas al mejorar los productos o servicios actuales o desarrollar nuevos.

Diversificación relacionada Añadir productos o servicios nuevos pero relacionados.

Diversificación

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