Contabilidad

CASO: BANCO COOPERATIVO

I. OBJETIVO DEL ABC

• Reducción de gastos generales

• Reingeniería de los procesos comerciales principalmente aquellos que agregan valor a los clientes.

• Rentabilidad del proyecto

• Rentabilidad del cliente

• Rentabilidad del segmento.

II. NOMBRE DEL LÍDER

• Robin Webster, gerente que dirigía el estudio ABC, quien más adelante sería el jefe del proyecto SAPRE

III. METODOLOGÍA

Proyecto SABRE: Reingeniería de Ventas y Negocios

Los gerentes se interesaron por el costeo basado en la actividad ABC como una metodología prometedora para asignar los gastos de operación del banco a su variedad de productos y clientes.

1. Punto de Partida

• ¿Qué actividades debe definir?

• Análisis del costo por producto o por cliente

• ¿Cómo dividir el año fiscal?

• Definir el tamaño de la data a trabajar, es decir los datos históricos.

2. Identificación de Recursos

• Trabajar 13 periodos con 4 semanas

• Para el tamaño de la data histórica se debe tomar 3 periodos.

• 210 grupos de costo de recursos en 3 categorías (Personal operacional (85), Infraestructura (85), Misceláneos (40).

3. Identificación de Actividades

• Se realizaron entrevistas a los usuarios en las diferentes áreas operacionales por un periodo de ocho semanas.

• Se identificaron 235 actividades, algunas de las cuales pasamos a mencionar: Apertura y mantenimiento y cierre de cuentas, emitir chequeras , etc.

4. Los recursos frente a las Actividades

• Cruce entre Recursos y Actividades.

• Para el costeo del personal de las diferentes áreas, Se tomó como base el tiempo asignado a cada actividad.

• Para costear el tiempo que le dedicamos a las Computadora; se tomó como referencia el tiempo que dedicamos en la computadora a una actividad específica.

5. Análisis de Costos

• Análisis de los costos de cada actividad para los múltiples productos del banco.

• Definición de los conductores de costos que impulsa el desempeño de cada actividad.

• Calcular las tasas de conductor de costos de la actividad para usarse en la asignación de los costos de actividad a los productos y clientes.

6. Distribución

• Se identificaron 50 productos

• Se calcula los costos de cada producto en base a la tasa de conductores y el costo total.

• No todos los gastos de operación fueron asignados (Gastos de sostenimiento -15%).

7. Cálculo de la Utilidad

• Se calcularon los ingresos para cada producto

• Se calculó la rentabilidad de cada producto

IV. SOFTWARE

• Realizaron el proyecto SABRE; el cual implementado el año 1993 se que tenía por objetivo mejorar el ratio costos/ingresos y el servicio al cliente. Un elemento clave del proyecto era desarrollar la información que permitía al banco tratar las necesidades corporativas.

• El equipo que conformaba el proyecto “ABC” quería extender su análisis a los clientes individuales (ya había realizado el análisis del producto) pero los sistemas de información del banco muchos de los cuales datan de los años 60 no podían tener acceso rápido a la data de transacciones de clientes.

V. LOGROS

• Rentabilidad del cliente: El banco segmentó a los clientes Visa en clientes rentables y no rentables. Los clientes rentables era los clientes con grandes saldos pendientes de pago que generaban un ingreso por interés y los clientes que realizaban transacciones con frecuencia generando así mayores comisiones por procesamiento. El banco redirigió su mercadeo para atraer a clientes con conducta rentable.

• Reducción de gastos generales y reingeniería del proceso comercial: Los costos de las actividades proporcionaron una métrica para evaluar los efectos de las decisiones de la reingeniería del proceso comercial.

VI. CONSULTORES

• Consultora Gemini: Cuyo objetivo fue desarrollar el modelo y asesorar sobre las implicancias de la reorganización y acción de en conjunto con la gerencia interna.

VII. ROL DE LA ALTA DIRECCIÓN EN LA POLÍTICA ÉTICA Y MISIÓN-VISIÓN. COMENTE

• La misión enfatiza la responsabilidad del banco con sus clientes, con sus empleados y la comunidad. Hay que reafirmar los valores organizacionales para emprender cambios y dentro de estos lo mejor fue El proyecto SABRE reingeniería de ventas y negocios un proyecto con varios flujos relacionados y orientado a reducir el ratio costo/ingreso y mejorar el servicio al cliente basado en el manejo de la información, debido a que el tema de costos era el mayor problema que enfrentaba la empresa a la fecha. Permitió reorientar la organización de funcional a procesos óptimos.

• Cabe señalar que la misión y la visión fueron hechas en función del actual y futuro mundo competitivo, los enunciados de misión, visión y política ética crearon una mayor conciencia de los valores y la posición del banco en el mercado, esto a pesar de que algunos clientes dejaron al banco, pero a la vez una gran mayoría se integró a esta.

• MISION – VISION: Continuar desarrollando una institución exitosa e innovadora al proporcionar a nuestros clientes servicios financieros relacionados de alta calidad a la vez que proponemos los principios fundamentales de la cooperación que son:

• Calidad y Excelencia

• Participación

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