Corporacion Whirlpool

El Cambio en la Corporacion Whirlpool (B)

Ubicación cronológica:        1998 – 2000

Objetivo: Romper con el estancamiento de la industria

Estrategia: Ganar la lealtad de los clientes hacia las marcas  a través de productos y servicios innovadores que soluciones problemas, que sean apreciadas por los clientes y que no las tengan los competidores.

Visión: Cada hogar…en todos lugares…con Orgullo, Pasion y Buen Desempeño

Personajes:         Dave Whitwam, Presidente Ejecutivo y Gerente General.

                Nancy Synder, Directora Corporativa de Organización y Liderazgo

La ejecución de la estrategia de creación de valor en la marca, originada en 1998, no era clara para muchos directivos de la empresa: ´no se que es lo que debo de hacer con ella´ era la repuesta de algunos de ellos.

Para poder plasmar esta estrategia y a la vez involucrar y captar las ideas de innovación de los 60,000 empleados de Whirlpool se crearon equipos internos seleccionando personal de toda la empresa con la ayuda de la consultora Stratego que fue contratada en 1999 por un año.  Los objetivos trazados por Stratego se basaban en ´fijar la innovación como la aptitud básica en toda la organización´y de ´transformar la organziacion en un negocio basado en la innovacion´. Los  Equipos I (innovadores) formados trabajarían por un periodo de 9 meses exclusivamente en el proyecto de crear la cultura interna de innovación, de estos un tercio se calculaba continuarían trabajando a tiempo completo en el proyecto de innovacion. Esto refleja el compromiso total de la empresa a la innovación además de una selección de personal para los equipos de todos los niveles de la organización.

Whitwham además creo en el 2000 una ´estructura arquitectonica´ que resumía lo principal colocando la innovación al centro de todo (Anexo 1).

Se identifico que el costo total anual para los equipos-innovadores seria de entre USD 25 y 40 MM esto representaba un nuevo reto para los gerentes regionales porque se esperaba que ellos  generaran las mismas mejoras en los ingresos operacionales y beneficios tal como el planeamiento anual original, antes de que se añadiesen estos costos.

Ademas, Whitwam hizo que cada líder principal de cada región reservara entre USD 1 y 3MM como un fondo para la innovación el que estaría disponible para poner en practica la idea innovadora de cualquier persona. Whitwam también creo su propio fondo de USD 5MM para en caso que alguna innovación propuesta por algún empleado no sea aceptada por los lideres de cada grupo. Esto no fue tomado muy bien entre los lideres de negocio.

Para el 2001, la compañía asigno USD 400MM como capital de inversión para las innovaciones y los gerentes regionales tenían instrucciones de Whitwam de usar 10% de esos recursos en proyectos que tuviesen criterios de innovación, en caso contrario perdían ese 10%.  Este porcentaje subiría a 20% para el año 2002.

Una de las metodologías de Strategos consistía en hacer pensar a los miembros de los equipos de innovación de manera distinta a la tradicional en la industria, de romper paradigmas. Por ejemplo, los hacían cuestionarse el que los consumidores compraban electrodomésticos solo por motivos funcionales y no por motivos emocionales.

Otra metodología hacia a los miembros de los equipos estudiar un dia en la vida de un cliente para identificar que necesidades no estaban siendo satisfechas y tal vez hasta no comprendidas por el mismo cliente. El anexo 2 describe las cinco principales metodologías de Strategos:

1. Creencias
2. Experiencia sobre Consumidor
3. Ceses en el mercado
4. Competencias centrales, y
5. Motor económico  

Las primeras innovaciones de los equipos fueron el Inspired Chef y Gladiator Garage Works.

Inspired Chef: el equipo de America del Norte identifico una forma para exhibir mejor los pequeños electrodomésticos de KitchenAid. El plan consideraba la adquisición de una cadena de tiendas pequeñas para la venta de productos para la cocina en California. Esta innovación no se implemento pero dio lugar a la creación de otra que si fue implementada de manera muy rápida dentro de la organización.

 Inspired Chef consistía en clases de chefs a clientes de la empresa para que utilizaran las clases para promover  de una manera sutil los electrodomésticos pequeños KitchenAid. En diciembre del 2001 el proyecto recibió la luz verde y para finales de año Inspired Chef se promocionaba a nivel nacional y además suscribía negocios en asociación con American Express y la revista Sunset.

Gladiator Garage Works: buscando formas de crecer mas alla de las líneas de cocina y lavandería, Todd Starr del equipo innovador de USA. Un estudio de mercado revelo que la mayoría de las personas ingresaban a sus casas por el garaje en lugar de la entrada principal. El garaje en la mayoría de casas era un almacen que se tenia desordenado y que no tenia mucho espacio. El proyecto consistía en hacer le garaje mas funcional, atractivo y organizado. De esta iniciativa se forjo el equipo Gladiator Garage Works como una entidad aparte y para el 2002 esperaba lanzar sus productos al mercado.

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