¿Cuál es la estrategia de distribución de Loctite?

1.  ¿Cuál es la estrategia de distribución de Loctite? ¿Cómo compararía las ventas directas, la distribución  independiente, la distribución cautiva y los agentes para los productos principales de Loctite?

Loctite adoptó una estrategia de distribución más intensiva para el mercado de mantenimiento, donde las aplicaciones eran menos complejas. Para este mercado, los productos de Loctite estaban disponibles a través de unos 5.500 canales bajo un nombre de marca independiente: Permatex. Cuando los distribuidores solicitaron representar los productos de Loctite en áreas geográficas que ésta ya tenía suficientemente cubiertas, a menudo se les estimuló a incorporar la línea Permatex en lugar de los demás productos. Había un solapamiento mínimo entre los dos grupos de distribuidores: los 1.600 distribuidores industriales podían almacenar los productos Permatex más ampliamente disponibles, pero los 5.500 canales de mantenimiento no podían incorporar los productos de marca Loctite. El canibalismo entre ambas líneas era mínimo. Dadas las diferencias de comportamiento de compra entre los tres sectores de mercado y productos de Loctite, algunos vendedores de cada región se especializaban en áreas como la fabricación de equipamientos originales (OEM) cuando el volumen de negocio lo justificaba. Las ventas directas a grandes usuarios finales eran gestionadas por representantes de ventas especializados que dependían de un gerente de ventas nacional. En 1992, las ventas directas representaron, en Norteamérica, el 40% del negocio industrial. Esta cifra incluía algunas remesas por las cuales Loctite suministraba grandes pedidos directamente a los usuarios finales, que eran clientes establecidos de un determinado distribuidor, y luego satisfacía a éste el 10% del precio fijado para el usuario final.

La tendencia de Loctite hacia una mayor participación en sus empresas de distribución había dado como resultado el rápido aumento de su número de empleados en la región de Asia/Pacífico (en 1992 era de 278). De dicho número de empleados, sólo seis estaban en las oficinas regionales, mientras que el resto permanecía en las empresas conjuntas o las subsidiarias de plena propiedad que Loctite mantenía en esa región. En ese momento, sólo un empleado de Loctite trabajaba en una empresa de distribución independiente (en Indonesia). Loctite rescindió el contrato con el distribuidor. Wiley creía que, para que el negocio de Asia/Pacífico creciera al ritmo deseado, era necesario trasladar allí personal de dirección. «Nuestros agentes de esa región solían ser capaces de alcanzar unos márgenes brutos sobre nuestros productos de hasta el 70%-80%. Ahora estamos considerando la posibilidad de recortar ese margen, tal vez incluso hasta la mitad, y de insistir en la contratación de varios ingenieros locales, formándoles en Connecticut y ofreciéndoles apoyo dentro de las distribuidoras.» También consideraba importante que, en Asia/Pacífico, Loctite mantuviera su enfoque de limitar inicialmente a los distribuidores a sólo unos cuantos productos esenciales: «En Asia/Pacífico inicio una distribuidora con una gama de seis a ocho adhesivos para maquinaria. Estos son nuestros productos esenciales, que ofrecen unos buenos márgenes al distribuidor y constituyen para él la forma perfecta de aprender sobre el enfoque de Loctite.

1. ¿En qué se diferencia la estrategia de canal de Loctite entre el mercado norteamericano y los mercados internacionales?

A diferencia con el mercado internacional que los coordinadores y distribuidores trabajaban sinérgicamente uniendo fuerzas, procesos e intercambio de ideas para llevar a cabo labores que resultaban exitosas a comparación con el mercado norteamericano los productos de Loctite estaban disponibles a través de unos 5.500 canales bajo un nombre de marca independiente: Permatex. Cuando los distribuidores solicitaron representar los productos de Loctite en áreas geográficas que ésta ya tenía suficientemente cubiertas, a menudo se les estimuló a incorporar la línea Permatex en lugar de los demás productos. Había un solapamiento mínimo entre los dos grupos de distribuidores: los 1.600 distribuidores industriales podían almacenar los productos Permatex más ampliamente disponibles, pero los 5.500 canales de mantenimiento no podían incorporar los productos de marca Loctite. El canibalismo entre ambas líneas era mínimo.

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