DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

Introducción:

La estrategia de una organización tiene que ver con cómo hacer realidad la visión estratégica de la administración de la empresa; representa el plan de acción para llevar a la compañía a una posición de negocios atractiva y para lograr una ventaja competitiva sustentable.

Una estrategia de una organización evoluciona a lo largo del tiempo, surge de un patrón de acciones ya iniciadas, de los planes que los administradores tienen para hacer movimientos novedosos y de la necesidad presente de reaccionar ante desarrollos nuevos e imprevistos.

Las estrategias representan las respuestas de la administración al cómo alcanzar objetivos y cómo perseguir la misión y la visión estratégica de negocio de la organización.

La creación de la estrategia concierne al cómo: cómo alcanzar los objetivos de desempeño, como superar la competencia de los rivales, cómo lograr una ventaja competitiva sustentable, cómo reforzar la posición de negocios a largo plazo de la empresa, cómo conseguir que la visión estratégica de la administración sea una realidad para la compañía.

Es necesaria una estrategia de la compañía como un todo, para cada negocio en el cual se encuentra y para cada parte funcional de cada negocio.

Estrategia corporativa es un plan de acción administrativo general para una compañía diversificada. La estrategia se extiende a nivel de toda la compañía, cubriendo todos sus negocios diversificados. La estrategia corporativa concierne a la forma en la cual una compañía diversificada pretende establecer posiciones de negocios en diferentes industrias, así como a las acciones y los enfoques empleados para mejorar el desempeño del grupo de negocios hacia los cuales se ha diversificado.

La estrategia de negocios concierne a las acciones y los enfoques creados por la administración con el fin de producir un desempeño exitoso en una línea de negocios específica; el aspecto fundamental de la estrategia de negocios es cómo desarrollar una posición competitiva más poderosa a largo plazo.

Desarrollo

2.1. Estrategias Corporativas

2.1.1 Funcional:

Esta estrategia crea el marco de referencia para la administración de funciones (entre finanzas y mercadotecnia), de modo que estas sustenten la estrategia a nivel de unidad comercial.

En una organización funcional, distintas funciones de negocios, como mercadotecnia y finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales habrá de desarrollar una estrategia que a su vez ayudará en la realización de las estrategias de niveles más altos.

Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias organizacionales, además de que sus horizontes de tiempo son más cortos. Su propósito presenta tres aspectos:

(1) la comunicación de objetivos de corto plazo,

(2) la descripción de las acciones necesarias para el logro de los objetivos de corto plazo, y

(3) la creación de un ambiente que favorezca su logro.

Es de gran importancia que los administradores de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente que se debe realizar y se sientan más comprometidos con el plan.

Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre sí, con el fin de reducir al mínimo los conflictos que sean inevitables, así como para mejorar las posibilidades de realización de las metas organizacionales. Cada una de las áreas funcionales cuenta con distintas responsabilidades y, por tanto prioridades diferentes.

La estrategia funcional económica financiera deber estar concebida en dos momentos, que se interrelacionan mutuamente: La planeación y el control.

En primera instancia se debe considerar en el marco que esta se manifiesta dentro de la estrategia empresarial; y después evaluar los resultados económico-financieros actuales de manera de corregirlo en la planeación a través de un plan de acción.

2.1.2. Operativa

Está orientada a generar una gran flexibilidad y autonomía a todas las áreas de la Empresa, de manera que la organización pueda adaptarse a las variadas necesidades de sus clientes. Esto, sin perder de vista los mecanismos de control que son necesarios, para entregar un servicio profesional.

La gerencia es la responsable de las operaciones de la Empresa, su desarrollo comercial y su administración. La atención personalizada de los proyectos y la optimización de recursos dan como resultado una rápida ejecución, concepto que llamamos: tiempo de acción – reacción:

 ACCIONAMOS los recursos necesarios para el proyecto.

 REACCIONAMOS con fiabilidad ante imprevistos.

2.1.3. Para competir en Industrias Modernas

Conforme se debilitan las tasas de crecimiento, por lo general la transición produce cambios fundamentales en el ambiente competitivo de la industria.

El menor crecimiento en la demanda de los compradores genera más competencia directa por la participación en el mercado.

Los compradores se vuelven más exigentes, ocasionando a menudo una negociación más difícil para lograr compras sucesivas, con frecuencia, la competencia da un mayor énfasis al costo y el servicio.

Las compañías tienen un problema de “saturación” al añadir capacidad de producción.

Es más difícil obtener la innovación de los productos y nuevas aplicaciones para los usuarios finales.

Aumenta la competencia internacional.

La rentabilidad industrial disminuye temporal o permanentemente.

La eliminación competitiva resultante propicia una serie de fusiones y adquisiciones entre los competidores anteriores, saca algunas compañías de la industria y, en general, produce la consolidación de ésta.

Conforme disminuye el crecimiento en el mercado y se acumulan las presiones competitivas, las compañías pueden hacer varios movimientos estratégicos para fortalecer sus posiciones competitivas.

Depuración de la línea de productos.

Una amplia selección de modelos, características y opciones tiene valor competitivo en la etapa de crecimiento, durante la cual siguen desarrollándose las necesidades de los compradores. Sin embargo, esta variedad puede llegar a ser muy costosa cuando la competencia de precios se hace más rígida y se reducen los beneficios de utilidad.

Mayor énfasis en la innovación de los procesos.

Los esfuerzos por “volver a inventar” el proceso de fabricación pueden tener dos resultados positivos:

• Costos más bajos y,

• Mejor control de calidad.

Las compañías japonesas han usado con éxito la innovación en los procesos de fabricación para convertirse en fabricantes de bajo costo de productos con mejor calidad.

• Mayor enfoque en la reducción de costos.

La competencia más rígida en los precios proporciona un incentivo adicional a las compañías para reducir sus costos unitarios.

• Aumento de las ventas a los clientes actuales.

En un mercado maduro, quitar clientes a los rivales para crecer tal vez no sea tan atractivo como aumentar las ventas a los clientes existentes.

• Compra de compañías rivales aprecios de oferta.

A veces se puede adquirir con facilidad a los rivales desesperados. Las adquisiciones a precios de oferta pueden ayudar a crear una posición de bajo costo si presentan oportunidades para tener una mayor eficiencia operativa. Además, la base de clientes de una compañía adquirida puede proporcionar una mayor cobertura del mercado.

• Expansión internacional.

Conforme madura su mercado nacional, una compañía puede buscar entrar en mercados foráneos donde todavía exista un potencial atractivo de crecimiento y las presiones competitivas no sean tan fuertes. La expansión foránea es muy atractiva si el equipo ya no es adecuado para las operaciones nacionales pero puede usarse para la producción de exportaciones o para plantas en mercados extranjeros menos desarrollados

• Peligros estratégicos

El mayor error que puede cometer una compañía durante la transición hacia la madurez industrial es actuar a medidas entre el bajo costo, la diferenciación y el enfoque. Esta situación ocasionará que la compañía termine con una estrategia confusa, sin una posición en el mercado bien delimitada, una imagen “mediocre• con los compradores y sin ventaja competitiva. Otros peligros incluyen sacrificar la posición competitiva a largo plazo por una utilidad a corto plazo.

2.1.4. Para competir en Industrias Emergente

El panorama económico está cambiando de forma acelerada en los últimos años. La globalización incide de una manera acusada en el mundo empresarial, abriendo muchas incertidumbres, pero también nuevas oportunidades. A la crisis de los sectores industriales tradicionales se opone la posibilidad que abren nuevos sectores emergentes Estrategias para competir en industrias emergentes

Una industria emergente es aquella que se encuentra en su etapa inicial de formación. La mayoría de las compañías se encuentra en una etapa de arranque, añadiendo personas, adquiriendo o construyendo instalaciones, impulsando la producción, tratando de ampliar

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