Discurso de Pink - TED

Necesito hacer una confesión desde el principio aquí.

Hace poco más de 20 años, hice algo que lamento, algo de lo que no estoy particularmente orgulloso. Algo que, de muchas maneras, desearía que nadie lo supiera, pero que aquí me siento obligado a revelar.

A fines de la década de 1980, en un momento de indiscreción juvenil, fui a la escuela de leyes. Ahora, en Estados Unidos, la ley es un título profesional. Obtiene su título universitario, luego pasa a la escuela de leyes. Cuando llegué a la escuela de leyes, no me fue muy bien. Para decirlo suavemente, no me fue muy bien. Yo, de hecho, me gradué en la parte de mi clase de la facultad de derecho que hizo posible el 90% superior. Gracias. Nunca practiqué la ley un día en mi vida; Yo casi no estaba permitido.

Pero hoy, en contra de mi mejor juicio, contra el consejo de mi propia esposa, quiero intentar desempolvar algunas de esas habilidades legales: lo que queda de esas habilidades legales. No quiero contarte una historia. Quiero hacer un caso. Quiero hacer un caso de jurisprudencia temerario, basado en la evidencia y atrevido, para replantearnos cómo manejamos nuestros negocios.

Entonces, damas y caballeros del jurado, echen un vistazo a esto. Esto se llama el problema de la vela. Algunos de ustedes pudieron haberlo visto antes. Fue creado en 1945 por un psicólogo llamado Karl Duncker. Karl Duncker creó este experimento que se utiliza en una gran variedad de experimentos en ciencias de la conducta. Y así es como funciona.

Supongamos que soy el experimentador. Te traigo a una habitación. Te doy una vela, algunas chinchetas y algunos fósforos. Y te digo: "Tu trabajo es unir la vela a la pared para que la cera no gotee sobre la mesa".

¿Ahora qué harías? Muchas personas comienzan a intentar tachonar la vela contra la pared. No funciona Alguien - algunas personas y vi a alguien hacer el movimiento por aquí - algunas personas tienen una gran idea de dónde encender el fósforo, derretir el lado de la vela, tratar de adherirlo a la pared. Es una idea genial. No funciona.

Y, finalmente, después de cinco o diez minutos, la mayoría de las personas descubren la solución, que puede ver aquí. La clave es superar lo que se llama fijación funcional. Miras esa caja y la ves solo como un receptáculo para las tachuelas. Pero también puede tener esta otra función, como plataforma para la vela. El problema de las velas

Ahora quiero contarte sobre un experimento que utiliza el problema de las velas, hecho por un científico llamado Sam Glucksberg, que ahora se encuentra en la Universidad de Princeton en los Estados Unidos. Esto muestra el poder de los incentivos. Esto es lo que hizo. Reunió a sus participantes y dijo: "Voy a cronometrarte, qué tan rápido puedes resolver este problema".

A un grupo le dijo: "Voy a cronometrarte para que establezcas normas, promedios de cuánto tiempo normalmente lleva a alguien resolver este tipo de problemas".

Para el segundo grupo ofreció recompensas. Él dijo: "Si estás en el 25% superior de los tiempos más rápidos, obtienes $ 5. Si eres el más rápido de todos los que estamos probando aquí hoy, obtienes $ 20. "Ahora esto es hace varios años, ajustado por la inflación, es una suma decente de dinero por unos minutos de trabajo. OK, es un buen motivador.

Pregunta: ¿Cuánto más rápido resolvió este grupo el problema? Respuesta: Les llevó, en promedio, tres minutos y medio más. 3.5 min más. Ahora esto no tiene sentido, ¿verdad? Quiero decir, soy estadounidense. Yo creo en los mercados libres. No se supone que funcione así, ¿verdad?

Si quieres que las personas funcionen mejor, los recompensas. ¿Derecha? Bonos, comisiones, su propio reality show. Incentivícelos. Así es como funciona el negocio. Pero eso no está sucediendo aquí. Tienes un incentivo diseñado para agudizar el pensamiento y acelerar la creatividad, y hace todo lo contrario. Olvida el pensamiento y bloquea la creatividad.

Y lo interesante de este experimento es que no es una aberración. Esto ha sido replicado una y otra vez durante casi 40 años. Estos motivadores contingentes, si haces esto, entonces obtienes eso, funcionan en algunas circunstancias. Pero para muchas tareas, en realidad no funcionan o, a menudo, hacen daño. Este es uno de los hallazgos más sólidos en las ciencias sociales, y también uno de los más ignorados.

Pasé los últimos años mirando la ciencia de la motivación humana, particularmente la dinámica de los motivadores extrínsecos y los motivadores intrínsecos. Y te digo que ni siquiera está cerca. Si miras la ciencia, hay una falta de coincidencia entre lo que la ciencia sabe y lo que hace la empresa. Y lo que es alarmante aquí es que nuestro sistema operativo comercial - piense en el conjunto de suposiciones y protocolos debajo de nuestros negocios, cómo motivamos a las personas, cómo aplicamos nuestros recursos humanos - está construido completamente en torno a estos motivadores extrínsecos, alrededor de las zanahorias y los palos. Eso está realmente bien para muchos tipos de tareas del siglo XX.

Pero para las tareas del siglo XXI, ese enfoque mecánico, de recompensa y castigo no funciona, a menudo no funciona y, a menudo, daña. Déjame mostrarte lo que quiero decir.

Entonces, Glucksberg hizo otro experimento similar similar al que presentó el problema de una manera ligeramente diferente, como aquí arriba. Coloque la vela en la pared para que la cera no gotee sobre la mesa. El mismo trato.

Tú: estamos cronometrando las normas.

Tu: estamos incentivando.

¿Qué pasó esta vez? Esta vez, el grupo incentivado pateó el trasero del otro grupo. ¿Por qué? Porque cuando las tachuelas están fuera de la caja, es bastante fácil, ¿no? Si, entonces las recompensas funcionan realmente bien para ese tipo de tareas, donde hay un conjunto simple de reglas y un destino claro para ir. Las recompensas, por su propia naturaleza, reducen nuestro enfoque, concentran la mente; es por eso que trabajan en muchos casos. Por lo tanto, para tareas como esta, un enfoque estrecho, donde solo veas el objetivo allí mismo, haz un zoom directo hacia él, funcionan muy bien.

Pero para el verdadero problema de las velas, no querrás lucir así. La solución está aquí. La solución está en la periferia. Quieres mirar alrededor Esa recompensa en realidad reduce nuestro enfoque y restringe nuestra posibilidad. Déjame decirte por qué esto es tan importante.

En Europa occidental, en muchas partes de Asia, en América del Norte, en Australia, los trabajadores de cuello blanco están haciendo menos de este tipo de trabajo, y más de este tipo de trabajo. Esa rutina, basada en reglas, el trabajo del hemisferio izquierdo (ciertos tipos de contabilidad, ciertos tipos de análisis financieros, ciertos tipos de programación informática) se ha vuelto bastante fácil de subcontratar, bastante fácil de automatizar. El software puede hacerlo más rápido. Los proveedores de bajo costo en todo el mundo pueden hacerlo más barato. Entonces, lo que realmente importa son los tipos creativos y conceptuales más acertados del cerebro. Piensa en tu propio trabajo. Piensa en tu propio trabajo.

¿Los problemas que enfrenta, o incluso los problemas de los que hemos estado hablando aquí, son ese tipo de problemas? ¿Tienen un conjunto claro de reglas y una única solución? No. Las reglas son desconcertantes. La solución, si es que existe, es sorprendente y no obvia. Todos en esta sala están lidiando con su propia versión del problema de las velas.

Y para los problemas de velas de cualquier tipo, en cualquier campo, esas recompensas de si-luego, las cosas en torno a las cuales hemos construido tantos de nuestros negocios, ¡no funcionan! Ahora me vuelve loco. Y esta es la cosa. Esto no es un sentimiento ¿Bueno? Soy un abogado; No creo en los sentimientos. Esto no es una filosofía Soy americano; No creo en filosofía Esto es un hecho, o, como decimos en mi ciudad natal de Washington, DC, un hecho real.

Déjame darte un ejemplo de lo que quiero decir. Permítanme ordenar las pruebas aquí, porque no les estoy contando una historia, estoy presentando un caso, señoras y señores del jurado, alguna evidencia:

Dan Ariely, uno de los grandes economistas de nuestro tiempo, él y tres colegas hicieron un estudio de algunos estudiantes de MIT. Le dieron a estos estudiantes de MIT un montón de juegos, juegos que involucraban creatividad, habilidades motrices y concentración. Y les ofrecieron, por rendimiento, tres niveles de recompensas: pequeña recompensa, recompensa media, gran recompensa. Si lo haces realmente bien obtienes la recompensa grande, abajo.

¿Que pasó? Siempre que la tarea implique solo las bonificaciones de habilidad mecánica funcionaron como se esperaría: cuanto mayor sea la paga, mejor será el rendimiento. ¿Bueno?

Pero una vez que la tarea requería una habilidad cognitiva incluso rudimentaria, una recompensa mayor conducía a un rendimiento más pobre. Luego dijeron: "OK, veamos si hay algún sesgo cultural aquí". Vámonos a Madurai, India y pruébalo ". El nivel de vida es más bajo. En Madurai, una recompensa que es modesta para los estándares de América del Norte, es más significativa allí.

El mismo trato. Un montón de juegos, tres niveles de recompensas. ¿Lo que pasa? Las personas que ofrecían el nivel medio de recompensas no hicieron mejor que las personas ofrecieron las pequeñas recompensas. Pero esta vez, las personas ofrecieron las mejores recompensas, hicieron lo peor de todo.

En ocho de las nueve tareas que examinamos en tres experimentos, los incentivos más altos condujeron a un peor rendimiento. ¿Es esto una especie de conspiración socialista sensiblera aquí? No, estos son economistas del MIT, de Carnegie Mellon, de la Universidad de Chicago. ¿Y sabes quién patrocinó esta investigación? El Banco de la Reserva Federal de los Estados Unidos. Esa es la experiencia estadounidense.

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