Dos rutas a la resiliencia

Dos rutas a la resiliencia

Tarde o temprano, su empresa probablemente tendrá que transformarse en respuesta a los cambios del mercado, tecnologías innovadoras, o disruptivas empresas de nueva creación. Algunos estrategas sugieren hacer esto de manera rápida y agresiva, haciendo un descanso limpio del pasado y convirtiendo su empresa en algo completamente nuevo. Sin embargo, según nuestra experiencia, las organizaciones creadas para mercados heredados rara vez logran esto. Puede tomar años para que una iniciativa innovadora sea lo suficientemente grande como para reemplazar los ingresos que un titular ha perdido debido a la interrupción. Y si su empresa abandona por completo su antiguo modelo, descarta cualquier ventaja que aún tenga.

Proponemos un enfoque que sea más práctico de implementar y más sostenible. Se basa en dos ideas:

Primero, las grandes transformaciones deben ser dos esfuerzos diferentes que sucedan en paralelo. La “Transformación A” debería reposicionar el negocio principal, adaptando su modelo comercial actual al mercado alterado. La "Transformación B" debería crear un negocio separado y disruptivo para desarrollar las innovaciones que se convertirán en la fuente del crecimiento futuro.

En segundo lugar, la clave para hacer que ambas transformaciones funcionen es establecer un nuevo proceso organizacional que llamamos un "intercambio de capacidades", a través del cual los esfuerzos paralelos pueden compartir recursos seleccionados sin cambiar la misión o las operaciones de ninguno.

Dividir el esfuerzo en dos permite a los líderes desarrollar una nueva estrategia para el núcleo que no necesita compensar todo el negocio perdido por la interrupción. También le da a la nueva e innovadora operación el tiempo que necesita para crecer. Lo que un esfuerzo de transformación rara vez podría lograr solo, dos juntos tienen una mejor oportunidad de lograrlo.

IBM y Apple adoptaron este enfoque de doble transformación. A mediados de la década de 1990, IBM volvió a concebir su negocio de mainframe, pasando de sistemas propietarios a servidores que ejecutan software basado en estándares abiertos. Al mismo tiempo, creó una organización de Servicios Globales separada que se convirtió en la fuente de su crecimiento futuro. A fines de la década de 1990, Apple reposicionó su difícil negocio de PC, recortando ofertas y enfocándose en el diseño. Poco después, lanzó el iPod y abrió la tienda iTunes, lo que condujo a un crecimiento fenomenal.

Más recientemente, hemos visto el proceso de doble vía que se desarrolla en Barnes & Noble cuando el minorista reaccionó a la severa interrupción de los libros electrónicos, y en Xerox en respuesta a la lenta erosión de su negocio principal de copiadoras. Hablaremos de las lecciones que Xerox y B&N han aprendido mientras describimos cómo funciona el proceso. Pero nos centraremos principalmente en el caso en el que uno de nuestros autores (Clark Gilbert) desarrolló y probó nuestro enfoque: Deseret News, que se embarcó en una transformación dual en respuesta a la agitación causada por Internet.

Una interrupción sísmica

Fundada en 1850 por los pioneros mormones, Deseret News, con sede en Salt Lake City, prosperó durante 150 años bajo el modelo de periódico tradicional: por una tarifa mensual, los suscriptores recibieron en sus puertas un periódico diario lleno de artículos sobre una amplia gama de temas: locales y noticias nacionales, artes, deportes, entretenimiento y más. Los anunciantes locales pagaron para llegar a este público a través de anuncios de display, clasificados e inserciones de cupones por separado.

Los titulares más comúnmente experimentan interrupciones como una caída en los ingresos. En el Deseret News, esa caída comenzó gradualmente y luego se hizo rápida y profunda. En 2008, los advenedizos de Internet estaban atacando cada parte de su base de ingresos. Craigslist, Monster.com y AutoTrader.com desviaron los ingresos clasificados. La publicidad de término de búsqueda de Google compitió por dólares en publicidad gráfica. Los sitios web gratuitos de noticias como el Huffington Post, los teléfonos inteligentes y las redes sociales desviaron el tiempo y la atención de los lectores, agotando el dinero de las suscripciones. Dado que los precios publicitarios están vinculados a la circulación, la disminución de los lectores golpeó todas las fuentes de ingresos a la vez. De 2008 a 2010, Deseret News perdió casi el 30% de sus ingresos por publicidad gráfica y un sorprendente 70% de los ingresos clasificados impresos.

Las mismas fuerzas estaban trabajando en toda la industria, ya que más de una docena de periódicos de las grandes ciudades cerraron sus puertas. The Rocky Mountain News, fundada solo nueve años después de que Deseret News en Denver, fue cerrada por su padre, EW Scripps, en 2009. Ese fue el año en que Gilbert, un ex profesor de Harvard Business School que había investigado las interrupciones del mercado, llegó a la organización Deseret.

A pesar de que la situación era grave, no era inútil. Un asalto a un modelo de negocio no significa que sea completamente inútil. Si el modelo existente pudiera ajustarse para convertirse en autosuficiente, mientras que se pudieran encontrar formas innovadoras para explotar las oportunidades en el nuevo panorama digital, Deseret News podría volver a su curso.

Así lo vieron los miembros del equipo de liderazgo de la compañía cuando lanzaron dos esfuerzos distintos. En el primer piso de la sede de Salt Lake City, se dispusieron a reconcebir la operación de impresión. En el quinto piso, crearon una nueva organización, Deseret Digital Media, para hacerse cargo de los sitios web de la compañía y centrarse exclusivamente en la publicación web.

Transformación A: reposicionar el negocio heredado

El objetivo de la transformación A es encontrar la ventaja competitiva más sólida que su modelo actual pueda mantener en el mercado interrumpido. Con demasiada frecuencia, las empresas tienen una visión estrecha del potencial que queda en un negocio. Se centran solo en preservar sus márgenes, principalmente reduciendo costos. Eso es lo que Borders intentó hacer en respuesta a Amazon, cerrando tienda tras tienda, esperando en vano mantener sus ganancias disminuyendo.

Si bien es probable que los costos tengan que reducirse, los titulares deben echar un vistazo más amplio a su negocio. Eso requiere hacer preguntas estratégicas fundamentales: ¿qué podemos hacer aún mejor que nuestros rivales tradicionales y los advenedizos? ¿A qué debemos renunciar? ¿Por qué nuestros clientes vienen a nosotros? ¿Cuál es la necesidad real que los conecta con nuestra marca?

En Barnes & Noble, encontrar un núcleo sostenible significaba salir del mercado de pequeñas tiendas y centrarse en el nicho rentable de las librerías universitarias. Más fundamentalmente, significaba reconsiderar cómo conectarse con las necesidades centrales de los clientes más viables de la cadena, como las madres con los cochecitos. En la práctica, eso se tradujo en la redefinición del concepto de la librería principal de Barnes & Noble de una tienda minorista de bajo margen a un entorno enriquecedor donde las personas podrían pasar tiempo con los niños y comprar libros para niños, libros de regalos y otros artículos de regalo (que todo podría venderse a márgenes mucho más altos). En Xerox, significó la renovación del 95% de su línea de productos al hacer de manera rentable copiadoras técnicamente más avanzadas que eran más fáciles de usar, mejor integradas con Internet y menos costosas de ejecutar.

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