Economia Internacional

1.1.6 Ventajas competitivas y costos de oportunidad

Ventaja Competitiva: Definición

La evidencia de que existen empresas que ganan más dinero que otras ha motivado un extenso debate sobre cuáles son las fuentes de tales diferencias. En líneas generales, se acepta que un porcentaje importante de estas diferencias radica en la industria, mientras que otro porcentaje también significativo depende de factores internos a la empresa. (Rumelt, 1991; McGahan, 1999)1. Junto con identificar dichas fuentes, se han clasificado a las empresas según sea el nivel de rendimientos que obtienen en tres categorías: rendimientos inferiores, rendimientos normales y rendimientos superiores. Una empresa muestra rendimientos inferiores cuando la rentabilidad obtenida de los recursos empleados en la provisión de su bien o servicio, no cubre el costo de oportunidad de dichos recursos (aquello que los recursos hubieran ganado en una alternativa de inversión de similar riesgo). Una empresa muestra rendimientos normales cuando la rentabilidad obtenida al menos recupera el monto de la inversión. En este sentido sería más fácil, y generaría menos preocupaciones, colocar los recursos en una entidad financiera que entregue la misma tasa de retorno que el negocio: sin trabajar uno recibiría el mismo retorno que sufriendo las tensiones del negocio. Finalmente, una empresa muestra rendimientos superiores cuando la rentabilidad de sus recursos excede el monto que se hubiera ganado en una alternativa de similar riesgo. Se dice que una empresa alcanza ventaja competitiva cuando obtiene rendimientos superiores (Porter, 1980); es decir, cuando la rentabilidad de una empresa excede el costo de oportunidad de los recursos empleados para la provisión de su bien o servicio.

Ahora bien, ¿rentabilidad sobre qué? ¿Sobre activos? ¿Sobre patrimonio? ¿Rentabilidad neta? ¿Sobre el capital? ¿Cómo calculamos el costo de oportunidad de los recursos de una empresa? La literatura sobre estrategia suele ser audazmente imprecisa y variada a la hora de ‘medir’ la ventaja competitiva. Quizás esto sea un reflejo de la limitación de cada indicador y de los gustos personales. En general, suele ser más común comparar las empresas según sea su rentabilidad sobre activos (ROA) y su rentabilidad sobre patrimonio (ROE).

Otra forma de ‘medir’ la ventaja competitiva es acudiendo al costo de capital. Si el retorno anual de una empresa supera el costo de capital, normalmente se afirma que dicha empresa ha alcanzado la ventaja competitiva. Sin embargo, es preciso tener presente que la ventaja competitiva siempre se calcula basado en el rendimiento promedio del sector: superar el costo de capital puede no ser suficiente para obtener ventaja competitiva si todos en el sector también lo hacen.

Aunque en ocasiones se use el término ventaja competitiva de forma distinta a lo aquí señalado, su sentido original hace referencia a la rentabilidad de la empresa comparada con la rentabilidad promedio del sector. De esta manera, la ventaja competitiva no es algo que se ‘tiene’, sino que se ‘alcanza’; no es simplemente algo que nos hace distintos de la competencia, sino obtener una rentabilidad más alta que ella. La confusión en el uso del término ventaja competitiva no debe sorprendernos: la mayoría de textos de estrategia no ofrecen una definición y, los pocos que la ofrecen, apenas le dedican dos líneas. Quizás esto es una muestra de que es innecesario ‘adornar’ el lenguaje de la dirección de empresas con términos complicados y que lo importante es comprender las razones que subyacen al alcance de rendimientos superiores. De hecho, los textos tradicionales de estrategia se extienden con generosidad en explicar cómo se alcanzan y se sostienen estos rendimientos superiores, temas que se desarrollan a continuación.

Ventaja Competitiva: Cómo se alcanza

En la base de las diferencias de rentabilidad entre empresas del mismo sector radica su capacidad de crear y capturar valor (Saloner, Shepard et al. 2001). El desarrollo teórico de estos conceptos han llevado a determinar que la condición necesaria y suficiente para alcanzar ventaja competitiva puede reducirse a conseguir generar la mayor diferencia posible entre la disposición a pagar del consumidor para disfrutar de los beneficios de un bien o servicio y el costo de proveerlo (Ghemawat, 2001).

Ahora bien, ¿de qué estrategias específicas dispone una empresa para generar mayor diferencia entre disposición a pagar del consumidor y costos de proveer ese bien o servicio? Porter (1980) sugiere que las empresas disponen de dos estrategias ‘genéricas’: costos y diferenciación. Según él, las empresas exitosas normalmente compiten sobre la base de alcanzar costos más bajos o sobre la base de la diferenciación.2

Aunque también acepta una posición intermedia que denomina ‘focalización’, el académico de Harvard asegura que esta opción estratégica es menos común.

Las estrategias genéricas de Porter han tenido amplia aceptación por dos motivos. En primer lugar, capturan la tensión natural que existe entre costos y diferenciación: normalmente, una empresa debe incurrir en costos superiores si desea proveer al consumidor de un bien o servicio por el que esté dispuesto a pagar más. Muchos consumidores están dispuestos a pagar más por una camisa Lacoste que por una Pinto, pero los costos de confeccionar la primera son más altos que los costos de la segunda.

Los márgenes superiores que gana Lacoste se deben al hecho de que puede cargar un precio superior a los costos asociados a la provisión de sus productos.

En segundo lugar, las estrategias genéricas resultan atractivas para las empresas porque las capacidades, la estructura organizativa, el sistema de incentivos, la cultura corporativa y el estilo de liderazgo necesarios para establecer una estrategia de costos bajos son, a primera vista, muy distintas a las necesarias para implementar una estrategia de diferenciación. En teoría, en aras a la cohesión interna, una empresa debería optar por una estrategia u otra.

A pesar del atractivo de las estrategias genéricas, es necesario señalar dos limitaciones.

En primer lugar, aunque el deseo de la consistencia interna pueda empujar a las empresas a uno de los extremos –ó bajos costos ó diferenciación– la presión del entorno externo puede empujarlas hacia el centro. Si la mayoría de consumidores no quieren ni el más simple ni el más elaborado de los productos, la estrategia más rentable sería ofrecer un producto de calidad media e incurrir en

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