El Conflito

EL CONFLICTO, LA

NEGOCIACIÓN Y EL

COMPORTAMIENTO

ENTRE GRUPOS

Una definición de conflicto

Las transiciones en el pensamiento acerca del conflicto

El conflicto funcional en comparación con el disfuncional

El proceso de un conflicto

La negociación

Las relaciones entre grupos

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Después de estudiar este capítulo, usted deberá ser capaz de:

1 Definir el conflicto

2 Diferenciar entre los puntos de vista tradicional de relaciones humanas e Interaccionista del conflicto.

3 Bosquejar el proceso de conflicto.

4 Describir las cinco intenciones para el manejo del conflicto.

5 Comparar la negociación distributiva y la integrativa.

6 Describir los cinco pasos en el proceso de la negociación.

7 Explicar los factores que afectan las relaciones intergrupales.

8 Identificar métodos para manejar las relaciones intergrupales.

Cuando dos personas en los negocios siempre están

de acuerdo, uno de ellos sale sobrando.

W. WRIGLEY, JR.

S

hea & Gould era uno de los bufetes jurídicos mejor conocidos en la ciudad de Nueva York.1 Había sido fundado a mediados de los años 60 por el hombre que le dio su nombre al Shea Stadium (hogar de los Mets de Nueva York) —William A. Shea, hombre de confianza de gobernadores, presidentes muni¬cipales y directores corporativos, hasta su muerte en 1991— y por Milton H. Gould. Entre los clientes de prestigio de la empresa esta¬ban los Mets, los Yankees de Nueva York, Apple Computer, Marine Midland Bank y Toys “R” Us. A principios de 1994, Shea & Gould tenía 80 socios, 200 abogados y oficinas en Nueva York, Los Angeles, Washington y Miami.

Shea y Gould tenía talentos complementarios. A Shea se le conocía más por sus habilidades de liderazgo que por sus habilidades legales; Gould era un abogado con un talento asombroso. Juntos, for¬maban un equipo formidable. Su compañía creció y prosperó en las décadas de los 70 y 80. En su cima, Shea & Gould tenía 350 abogados y jugaba un papel preponderante en la política en Nueva York, en la ban¬ca, en bienes raíces y en deportes.

Diversos bufetes jurídicos de tamaño mediano y grande han cerrado sus puertas en años recientes, a medida que ha aumentado la competencia y al haber perdido clientes importantes. Por tanto, no es una gran sorpresa saber que los socios de Shea & Gould votaron para disolver su bufete en enero de 1994. Lo que resulta sorprendente acerca de esta disolución es que no tuvo nada que ver con las finan¬zas de la empresa. Los ingresos en 1993 fueron de $85 millones, superiores respecto a los $83 millones del año anterior. De hecho, el bufete todavía propor¬cionaba grandes utilidades a sus socios. Lo que ori¬ginó la muerte de Shea & Gould fue el hecho de que estos socios no se podían tolerar mutuamente.

Los problemas en Shea & Gould comenzaron a mediados de los 80, cuando los socios fundadores comenzaron a ceder el control a los abogados más jóvenes. Algunos socios, acostumbrados a años de fuerte liderazgo por Shea y Gould, desafiaron la nue¬va estructura de poder. Se formaron camarillas y fac¬ciones en torno a las disciplinas legales, así como grupos por edades y clientes. Los abogados que se especializaban en litigios de valores, negociaban por sus intereses; los abogados que trabajaban en asun-tos legales para los bufetes de contabilidad conoci-dos como los Big Six, luchaban por los suyos. Los socios más jóvenes se unían contra los socios más viejos. Y ningún grupo o alianza tenía la fuerza suficiente para obtener el control de toda la empresa. Al agravarse el conflicto en diciembre de 1993, renun¬ciaron cinco socios. Se rumoraba que algunos de los otros socios estaban buscando activamente opor¬tunidades en otros despachos de abogados.

En enero de 1994, los socios tiraron la toalla y votaron por la disolución del bufete. Un consultor le¬gal bien conocido llegó a la conclusión de que ‘ésta era una empresa que tenía diferencias fundamenta¬les y de principios entre los socios que eran básica¬mente irreconciliables”. Ese mismo consultor también se dirigió a los socios en su última reunión: “Ustedes no tienen un problema económico”, les indicó, “us¬tedes tienen un problema de personalidades. Se odian!”

E

l conflicto puede ser un serio problema en cualquier organización. Pue¬de no provocar la disolución de la empresa —como sucedió en Shea & Gould—, pero puede lesionar verdaderamente el desempeño de una organización, así como llevar a la pérdida de muchos buenos empleados. Sin embargo, como lo mostrare¬mos en este capítulo, no todos los conflictos son malos. El conflicto tiene un lado positivo, así como uno negativo. Explicaremos las diferencias en este capítulo y le proporcionaremos una guía para ayudarle a comprender cómo se desarrollan los conflictos. También presentaremos otros dos temas en este capítulo que están re¬lacionados de cerca con el conflicto: la negociación y las relaciones entre grupos. Pero comencemos aclarando lo que queremos decir por conflicto.

 Una definición de conflicto

No han faltado definiciones de lo que es el conflicto.2 Pero a pesar de los significa¬dos divergentes que ha adquirido el término, varios temas comunes subyacen en la mayoría de las definiciones. Las partes involucradas deben percibir el conflicto; el hecho de que exista o no un conflicto es un tema de percepción. Si nadie está cons¬ciente del conflicto, entonces hay consenso general de que no existe conflicto. Pun¬tos comunes adicionales en las definiciones son la oposición o incompatibilidad y alguna forma de interacción.3 Estos factores fijan las condiciones que determinan el punto inicial del proceso del conflicto.

Podemos definir el conflicto, entonces, como un proceso

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