El Conflito

EL CONFLICTO, LA

NEGOCIACIÓN Y EL

COMPORTAMIENTO

ENTRE GRUPOS

Una definición de conflicto

Las transiciones en el pensamiento acerca del conflicto

El conflicto funcional en comparación con el disfuncional

El proceso de un conflicto

La negociación

Las relaciones entre grupos

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Después de estudiar este capítulo, usted deberá ser capaz de:

1 Definir el conflicto

2 Diferenciar entre los puntos de vista tradicional de relaciones humanas e Interaccionista del conflicto.

3 Bosquejar el proceso de conflicto.

4 Describir las cinco intenciones para el manejo del conflicto.

5 Comparar la negociación distributiva y la integrativa.

6 Describir los cinco pasos en el proceso de la negociación.

7 Explicar los factores que afectan las relaciones intergrupales.

8 Identificar métodos para manejar las relaciones intergrupales.

Cuando dos personas en los negocios siempre están

de acuerdo, uno de ellos sale sobrando.

W. WRIGLEY, JR.

S

hea & Gould era uno de los bufetes jurídicos mejor conocidos en la ciudad de Nueva York.1 Había sido fundado a mediados de los años 60 por el hombre que le dio su nombre al Shea Stadium (hogar de los Mets de Nueva York) —William A. Shea, hombre de confianza de gobernadores, presidentes muni¬cipales y directores corporativos, hasta su muerte en 1991— y por Milton H. Gould. Entre los clientes de prestigio de la empresa esta¬ban los Mets, los Yankees de Nueva York, Apple Computer, Marine Midland Bank y Toys “R” Us. A principios de 1994, Shea & Gould tenía 80 socios, 200 abogados y oficinas en Nueva York, Los Angeles, Washington y Miami.

Shea y Gould tenía talentos complementarios. A Shea se le conocía más por sus habilidades de liderazgo que por sus habilidades legales; Gould era un abogado con un talento asombroso. Juntos, for¬maban un equipo formidable. Su compañía creció y prosperó en las décadas de los 70 y 80. En su cima, Shea & Gould tenía 350 abogados y jugaba un papel preponderante en la política en Nueva York, en la ban¬ca, en bienes raíces y en deportes.

Diversos bufetes jurídicos de tamaño mediano y grande han cerrado sus puertas en años recientes, a medida que ha aumentado la competencia y al haber perdido clientes importantes. Por tanto, no es una gran sorpresa saber que los socios de Shea & Gould votaron para disolver su bufete en enero de 1994. Lo que resulta sorprendente acerca de esta disolución es que no tuvo nada que ver con las finan¬zas de la empresa. Los ingresos en 1993 fueron de $85 millones, superiores respecto a los $83 millones del año anterior. De hecho, el bufete todavía propor¬cionaba grandes utilidades a sus socios. Lo que ori¬ginó la muerte de Shea & Gould fue el hecho de que estos socios no se podían tolerar mutuamente.

Los problemas en Shea & Gould comenzaron a mediados de los 80, cuando los socios fundadores comenzaron a ceder el control a los abogados más jóvenes. Algunos socios, acostumbrados a años de fuerte liderazgo por Shea y Gould, desafiaron la nue¬va estructura de poder. Se formaron camarillas y fac¬ciones en torno a las disciplinas legales, así como grupos por edades y clientes. Los abogados que se especializaban en litigios de valores, negociaban por sus intereses; los abogados que trabajaban en asun-tos legales para los bufetes de contabilidad conoci-dos como los Big Six, luchaban por los suyos. Los socios más jóvenes se unían contra los socios más viejos. Y ningún grupo o alianza tenía la fuerza suficiente para obtener el control de toda la empresa. Al agravarse el conflicto en diciembre de 1993, renun¬ciaron cinco socios. Se rumoraba que algunos de los otros socios estaban buscando activamente opor¬tunidades en otros despachos de abogados.

En enero de 1994, los socios tiraron la toalla y votaron por la disolución del bufete. Un consultor le¬gal bien conocido llegó a la conclusión de que ‘ésta era una empresa que tenía diferencias fundamenta¬les y de principios entre los socios que eran básica¬mente irreconciliables”. Ese mismo consultor también se dirigió a los socios en su última reunión: “Ustedes no tienen un problema económico”, les indicó, “us¬tedes tienen un problema de personalidades. Se odian!”

E

l conflicto puede ser un serio problema en cualquier organización. Pue¬de no provocar la disolución de la empresa —como sucedió en Shea & Gould—, pero puede lesionar verdaderamente el desempeño de una organización, así como llevar a la pérdida de muchos buenos empleados. Sin embargo, como lo mostrare¬mos en este capítulo, no todos los conflictos son malos. El conflicto tiene un lado positivo, así como uno negativo. Explicaremos las diferencias en este capítulo y le proporcionaremos una guía para ayudarle a comprender cómo se desarrollan los conflictos. También presentaremos otros dos temas en este capítulo que están re¬lacionados de cerca con el conflicto: la negociación y las relaciones entre grupos. Pero comencemos aclarando lo que queremos decir por conflicto.

 Una definición de conflicto

No han faltado definiciones de lo que es el conflicto.2 Pero a pesar de los significa¬dos divergentes que ha adquirido el término, varios temas comunes subyacen en la mayoría de las definiciones. Las partes involucradas deben percibir el conflicto; el hecho de que exista o no un conflicto es un tema de percepción. Si nadie está cons¬ciente del conflicto, entonces hay consenso general de que no existe conflicto. Pun¬tos comunes adicionales en las definiciones son la oposición o incompatibilidad y alguna forma de interacción.3 Estos factores fijan las condiciones que determinan el punto inicial del proceso del conflicto.

Podemos definir el conflicto, entonces, como un proceso que comienza cuan¬do una parte percibe que otra parte la ha afectado en forma negativa, o está por afectaría en forma negativa, en algo que la primera parte estima.4

Esta definición es deliberadamente amplia. Describe el momento en alguna actividad continua en que se atraviesa una interacción para convertirse en un conflic¬to entre las partes. Abarca la amplia gama de conflictos que las personas experimen¬tan en las organizaciones — incompatibilidad de metas, diferencias sobre la inter-pretación de los hechos, desacuerdos con base en expectativas del comportamiento y cosas semejantes—. Por último, nuestra definición es lo suficientemente flexible como para abarcar toda la gama de niveles de conflicto, desde actos abiertos y vio¬lentos hasta formas sutiles de desacuerdo.

 Las transiciones en el pensamiento acerca del conflicto

Es completamente apropiado decir que ha habido “conflicto” sobre el papel que el conflicto representa en los grupos y en las organizaciones. Una escuela de pensamien¬to ha afirmado que se debe evitar el conflicto, porque indica un mal funcionamiento dentro del grupo. A esto le llamamos nosotros el punto de vista tradicional. Otra escuela de pensamiento, el punto de vista de relaciones bu manas, argumenta que el conflicto es un resultado natural e inevitable de cualquier grupo y que no necesaria¬mente tiene que ser malo, sino que, más bien, tiene el potencial para ser una fuerza positiva que determine el desempeño del grupo. El tercero y más reciente punto de vista propone no sólo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en un grupo, sino que plantea de manera explícita que cierto conflicto es absolutamente necesario para que un grupo se desempeñe con eficacia. A esta tercera escuela la llamamos el enfoque interaccionista. Veamos más de cerca cada uno de estos puntos de vista.

El punto de vista tradicional

El enfoque primitivo del conflicto suponía que todo conflicto era malo. Se veía al conflicto en forma negativa y se utilizaba como sinónimo de términos como violen¬cia, destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa. Por definición, el conflicto era dañino y debía evitarse.

El punto de vista tradicional era consistente con las actitudes que prevalecían respecto del comportamiento de grupos en los años 30 y 40. Se veía al conflicto como un resultado disfuncional de una pobre comunicación, una falta de franqueza y confianza entre la gente y la falla de los administradores para responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados.

El punto de vista de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque sencillo para observar el comportamiento de las personas que crean conflictos. Puesto que se debe evitar todo conflicto, simplemente necesitamos dirigir nuestra atención a las causas del conflicto y corregir este mal funcionamiento a fin de mejorar el desempeño del grupo y de la organización. Aunque los estudios de investigación proporcionan ahora fuertes evidencias para cuestionar la idea de que este enfoque a la reducción de conflictos da como resultado un alto desempeño de grupo, muchos de nosotros todavía evaluamos las situaciones de conflicto utilizando esta norma ya obsoleta. Lo mismo hacen muchos consejos de administración.

El consejo de administración de Sunbeam-Oster siguió este enfoque tradicio¬nal cuando despidieron al presidente del consejo de administración de la compañía, Paul Kazarian, en 1993.~ Tres años antes, Kazarian se hizo cargo de la compa¬ñía cuando ésta se encontraba en bancarrota. Vendió los negocios que provocaban pérdidas, reestructuró las operaciones restantes

...