Conflito Organizacional Y Cooperacion

CONFLICTO ORGANIZACIONAL

El conflicto forma parte de la vida de las organizaciones y puede ocurrir en un individuo, entre individuos, entre el individuo y el grupo y entre grupos. Aunque por lo general se le juzga inadecuado, también puede ser benéfico, ya que es capaz de provocar la presentación de un asunto desde diferentes perspectivas.

FUENTES DE CONFLICTO

Existen muchas fuentes potenciales de conflicto. Las organizaciones de hoy se caracterizan por relaciones complejas y un alto grado de interdependencia de las tareas, lo que puede provocar fricciones. Además, es común que las metas de las partes sean incompatibles, especialmente cuando estas deben competir por recursos limitados. A ello hay que añadir el hecho de que cada persona posee sus propios valores y percepciones. Un gerente de producción, por ejemplo, puede adoptar la postura de que modernizar la línea de productos y concentrarse en unos cuantos de ellos puede volver más productiva a la organización, mientras que un gerente de ventas puede desear una amplia línea de productos que satisfaga las diversas demandas de los clientes. Un ingeniero puede desear el diseño del mejor producto independientemente de consideraciones de costos o de demanda del mercado.

Pero el conflicto también puede proceder de otras fuentes. Pueden surgir conflictos entre personas en puestos de línea y staff. El estilo autocrático de liderazgo de un superior puede provocar conflictos. Antecedentes educativos diferentes son fuentes potenciales de conflicto. Quizá la mas mencionada sea la falta de comunicación. Muchos de estos temas se comentan en diversos capítulos de este libro.

El conflicto puede tener diversas consecuencias:

Positivas: Negativas (puede llegar a ocurrir...):

1. Estimula a las personas (energiza).

2. Fortalece sentimientos de identidad.

3. Despierta la atención ante los problemas.

4. Pone a prueba las estructuras de poder dentro de la organización 1. Sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad.

2. Presión grupal (aumenta cohesión).

3. Desvío de energías productivas.

4. Bloqueo de iniciativas ajenas.

5. Tensión circular y fricción en las relaciones interpersonales.

II. ADMINISTRACION DE CONFLICTOS

Los conflictos pueden manejarse de diferentes maneras, algunas de las cuales giran en torno a las relaciones interpersonales mientras que otras se basan en cambios estructurales. La omisión de la situación que causa el conflicto es un ejemplo de enfoque interpersonal. Otra forma para el enfrentamiento de conflictos es el allanamiento (distensión), por medio del cual se destacan los puntos de acuerdo y las metas comunes y se resta importancia a los desacuerdos. Una tercera modalidad es la coacción, la imposición de las opiniones propias sobre las de los demás, lo que por supuesto provocará resistencias francas o encubiertas. Uno de los medios tradicionales para el enfrentamiento de conflictos es la negociación, la búsqueda de acuerdos parciales con las opiniones o demandas de otra persona.

Pero también puede intentarse la modificación de la conducta de los individuos, tarea sin embargo sumamente difícil. A veces es posible asimismo reasignar a un individuo a otra unidad organizacional. En muchos casos los conflictos se resuelven mediante la intervención de una persona de más alto nivel de la organización, dotada de suficiente autoridad para decidir sobre un asunto. El problema en estas circunstancias es la posibilidad de que el perdedor intente vengarse del ganador, con lo que lo único que se lograría seria perpetuar el conflicto. El método del a solución de problemas aplicado a los conflictos organizacionales privilegia la abierta confrontación de las diferencias y el análisis de los asuntos en cuestión en la forma más objetiva posible.

Otra forma para el enfrentamiento de conflictos es la realización de cambios estructurales. Esto significa modificar e integrar los objetivos de grupos con diferentes puntos de vista. Es probable que ello implique además cambios en la estructura organizacional y la clarificación de las relaciones de autoridad-responsabilidad. Quizá también deban hallarse nuevas formas de coordinación de actividades, así como reorganizarse las tareas y lugares de trabajo. La maquinaria de cierto taller, por ejemplo, fue colocada de tal manera que impidiera la interacción entre partes en conflicto. A menudo no basta con decidir los cambios necesarios; también se debe seleccionar el proceso adecuado.

III. EL CONFLICTO EN LA ORGANIZACIÓN (CONFLICTO LABORAL)

Por conflicto se entiende aquella situación en la que dos o más partes están en desacuerdo entre sí. El desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una organización, dicho conflicto genera dos consecuencias básicas: ineficiencia e inefectividad. La ineficiencia puede abarcar desde una interferencia mínima en las operaciones de la compañía, hasta la aparición de serias disfunciones que atentan contra la efectividad de la organización (obstaculización en el logro de los objetivos propios de la organización a través de los procesos internos que le son propios).

Con respecto a las dimensiones del conflicto laboral, existe una cierta confusión en cuanto a las causas y las manifestaciones, y en ciertos casos estas tienden a confundirse. De cualquier modo, dentro de este trabajo dicha dificultad será obviada y se expondrá cada tipo de conflicto de acuerdo a su contexto particular y a las implicaciones que encierran las interacciones de las partes envueltas en la confrontación.

A grandes rasgos, algunos de los principales conflictos dentro de la organización son:

1. Conflictos entre la Sede Central y sus Subsidiarias.

2. Conflictos entre jefes de departamento.

3. Conflictos entre el jefe y sus subordinados (y viceversa).

4. Conflictos entre personas de un mismo departamento.

5. Conflicto entre el individuo y su trabajo.

A. CONFLICTOS ENTRE LA SEDE CENTRAL Y SUS SUBSIDIARIAS

Este conflicto tiene que ver con las interacciones que se dan entre una compañía "matriz"

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