El control de calidad

Dado que una gran cantidad de empresas reconocieron el amplio espectro

de la calidad, emergió el concepto de calidad total. Procter & Gamble en 1992 la

definió como el esfuerzo de mejoramiento continuo llevado a cabo por cada uno de

los integrantes de una organización para entender, efectuar y exceder las expectativas

de los clientes.

Feigenbaum (1997) reconoció la importancia del acercamiento comprensivo

hacia la calidad en los años 50 refiriéndose al término control total de la calidad, en

el que observa que la calidad de productos y servicios está directamente influenciada

por lo que él denominó las 9 M’s: mercado, dinero (money), gerencia (management),

hombres y mujeres (men and women), motivación, materiales, máquinas y

mecanización, métodos modernos de información y requerimientos de productos a

manejar (mounting product requirements). Aunque desarrolló sus ideas desde la

perspectiva de la ingeniería, dichos conceptos se aplican más al gerenciamiento en

general.

Los japoneses adoptaron los conceptos de Feigenbaum (1991) y los

redefinieron como control de calidad en el ámbito de toda la organización

(companywide quality control).

El control de calidad a nivel de toda la organización fue exitosamente

implantado en Japón por tres razones fundamentales: a) la alta gerencia personalmente

tomó el liderazgo en la revolución de la calidad, b) los empleados de las organizaciones

fueron entrenados en el gerenciamiento de la calidad y c) el mejoramiento de la

calidad fue tomado como un paso rápido pero continuo.

De la conceptualización básica de la gerencia de la calidad nacen los

principios de calidad total. Tales principios son los siguientes: a) enfoque en el

cliente, b) participación y trabajo en equipo y c) mejoramiento continuo y aprendizaje.

A pesar de su simplicidad, estos principios son bien diferentes de aquellos

relacionados con prácticas gerenciales tradicionales. Históricamente, las empresas

hicieron muy poco para entender los requerimientos de los clientes externos y, mucho

Patricia Gillezeau-Samuel Romero25

menos, por los de los clientes internos. Los gerentes y los especialistas controlaban

y dirigían los sistemas de producción. A los trabajadores sólo se les decía qué hacer

y cómo hacerlo y, rara vez, se les preguntaba su opinión y obviando la

retroalimentación. El trabajo en equipo casi era inexistente Una cierta cantidad de

desperdicio y error era tolerable y además controlada por la inspección posterior a

la producción. Con calidad total, por el contrario, una organización busca activamente

identificar las necesidades y expectativas del cliente para construir la calidad en

función de procesos de trabajo que se nutran del conocimiento y la experiencia de

su fuerza de trabajo y así continuamente mejorar cada faceta de dicha organización.

Para poder lograr los objetivos derivados de la implantación de un programa

de calidad debe darse, indudablemente, un cambio de cultura en una organización,

en el que se permita y faculte a la gente expresar sus opiniones en materia de procesos

a fin de lograr hacer las cosas bien en función de las expectativas de los clientes.

Como ejemplo de lo expresado anteriormente, se describe la filosofía de liderazgo

en calidad de la empresa American Express, la cual ayuda en la guía de la toma de

decisiones pues implicó un fuerte cambio de cultura a través de toda su organización

internacional:

1. La calidad es la fundación de un éxito continuo.

2. La calidad es una travesía repleta de innovación y mejoramiento

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