Control De Calidad

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DINÁMICAS.

Las características de los actuales escenarios económicos presentan una dinámica de comercialización muy activa en donde los actores como las empresas se identifican con estrategias competitivas que de acuerdos a sus programas de mercadeo, le garantizan no solamente participación en los mercados, sino la conquista de estos.

No nos debe sorprender que se comente con insistencia, que la ventaja competitiva toma muy en cuenta dos dimensiones: la productividad (la ventaja en término de precio de coste) y otra la del poder del mercado.

Lo que se plantea es saber que dimensión de la ventaja competitiva debe ser la adecuada, considerando las características de la empresa, sus puntos fuertes y débiles y los de sus competidores. En otros términos ¿Cuál es la ventaja defendible en un producto- mercado determinado? Identificar esta ventaja competitiva defendible implica un análisis de la situación y más específicamente las respuestas a: .- ¿Cuáles son los factores claves de éxito en el producto- mercado considerado?- ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa en relación a estos factores claves?- ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles del o de los competidores más peligrosos en relación a estos mismos factores claves?.

Justamente en base de estas informaciones, la empresa puede : a) evaluar la naturaleza de la ventaja en relación al que este mejor situado, b) decidir crearse una ventaja competitiva en un área específica, o finalmente c) intentar neutralizar la ventaja competitiva detentada por la competencia d) establecer las estrategias adecuadas que involucren las básicas de crecimiento y competitivas.

No nos debe sorprender, que se insista en el análisis de la gestión moderna de mercados, las plenamente identificadas con la realidad de sus escenarios, liberadas de los viejos paradigmas de la percepción del pasado, de los viejos modelos, el que las estrategias básicas susceptibles de ser adoptadas serán diferentes, según se apoyen en una ventaja competitiva basada en una ganancia de productividad, y por consiguiente, en términos de costos o bien basada en un elemento de diferenciación, y por tanto en términos de precio, que actualmente exige una vigilancia constante, especialmente en u escenario inflacionario como el venezolano.

Porter (1982) nos agrega al respecto, que existen tres grandes estrategias básicas posibles frente a la competencia, según el objetivo considerado: todo el mercado o solamente a un segmento específico y según la naturaleza de la ventaja competitiva que dispone la empresa: una ventaja en costo o una ventaja debida a las cualidades distintivas del producto.

Expertos como Kotler (1984) agregan, que es necesario desarrollar una estrategia en base a evaluaciones realistas de la relación de fuerzas existentes y de definir los medios a poner en funcionamiento para alcanzar el objetivo fijado. Establece cuatro tipos de estrategias competitivas: las estrategias del líder, del retador, del seguidor y del especialista.

Desde luego, la empresa líder en un producto-mercado, es aquella que ocupa la posición determinante y es reconocida como tal por sus competidores. El líder es a menudo un polo de referencia que las empresas competidores se esfuerzan en atacar, imitar o evitar. La empresa líder es generalmente aquella que contribuye más directamente al desarrollo de mercado de referencia. La estrategia obviamente más natural que pone de relieve la responsabilidad del líder es la de desarrollar la demanda global, intentando de descubrir nuevos usuarios del producto, de promover nuevos usos de los productos existentes, o también de aumentar las cantidades utilizadas por ocasión de consumo. Actuando así, la empresa líder amplía el mercado de referencia, lo que será, en definitiva, beneficioso para el conjunto de de los competidores existentes. Este tipo de estrategia se observará- señala Kotler-, en las primeras fases de ciclo de vida de un producto-mercado, cuando la demanda global es ampliable y la tensión entre competidores es débil debido al elevado potencial de crecimiento de la demanda global.

Una segunda estrategia propia de la empresa que detenta una cuota de mercado elevada es una estrategia defensiva: proteger la cuota de mercado constreñido por la acción de los competidores más peligrosos. Esta estrategia es a menudo adoptada por la empresa innovadora que, una vez abierto el mercado, se ve atacada por competidores imitadores.

Varias estrategias defensivas pueden ser adoptadas: la innovación y el avance tecnológico con el fin de desanimar a la competencia; la consolidación del mercado gracias a una distribución intensiva y a una política de gama que procure cubrir todos los segmentos; la confrontación, es decir, el enfrentamiento directo mediante la guerra de precios o por medio de la lucha publicitaria.

También se puede participar en el mercado mediante una estrategia ofensiva, que constituye una tercera posibilidad que se presenta a la empresa dominante. El objetivo aquí es beneficiarse al máximo de los efectos de experiencias y de mejorar así la rentabilidad. Esta estrategia se apoya en la hipótesis de la existencia de una relación entre participación en el mercado y rentabilidad.

Una cuarta estrategia a considerar por una empresa dominante es reducir su participación en el mercado, con el fin de evitar as acusaciones de monopolio o cuasio-monopolios. Al respecto se destaca que varias posibilidades pueden ser consideradas, En primer lugar, practicar los principios de desmarking, con el fin de reducir el nivel de la demanda sobre algunos segmentos por medios de aumento de precio, de una disminución de los servicios ofrecido y de los esfuerzos de publicidad y de promoción. Otra estrategia será la de diversificación hacia productos- mercados diferentes de aquellos en los que la empresa detenta una posición dominante. Por último en una perspectiva diferente, una tercera estrategia es la del marketing circular o de las relaciones exteriores, cuyo objetivo es valor el papel social de la empresa frente a sus diferentes públicos.

Para finalizar se debe tener presente, que las estrategias del retador por su parte, son estrategias agresivas cuyos objetivos declarado es ocupar el lugar del líder. Están también las estrategias del seguidor, que en vez de atacar al líder estas empresas persiguen un objetivo de coexistencia pacífica y de reparto consciente de mercado, alineado su actitud a la del líder reconocido del mercado. Por su parte las estrategias del especialista, el objetivo perseguido es ser cabeza de ratón en vez de cola de león. Esta estrategia competitiva- de acuerdo a Kotler- es una de las estrategias genéricas más analizada en donde la clave en donde la clave de ella es la especialización en un nicho que debe poseer cinco características. - representar un potencia de beneficio suficiente. .- tener un potencial de crecimiento. .- ser poco atractivo para la competencia.- corresponder a las capacidades distintivas de la empresa. .- poseer una barrera de entrada defendible.

EL MODELO DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Este concepto parte del desarrollo, en las primeras décadas del siglo XX, de la llamada por los biólogos, Teoría Sintética (neodarwinista) que, 50 años después, sintetiza magistralmente el filósofo de la biología Elliott Sober en “los genes mutan, los organismos compiten (y son seleccionados), las especies (poblaciones) evolucionan”. En otras palabras, la teoría sintética privilegia un proceso (la selección natural) operando en un nivel (el poblacional), en el que se dirime el destino de un tipo de individuos (los organismos).

En este caso, los organismos son los productos, cuya evolución vital se puede medir a través de la curva de ventas. La existencia de unas necesidades básicas en los consumidores que deben ser satisfechas, pero que lo son mediante productos que van evolucionando en el tiempo, sustituyéndose unos a otros de forma sucesiva, es la explicación del ciclo de vida del producto. Ahora bien, esta afirmación no debe entenderse con carácter mecanicista ya que, como señala Sober, los organismos compiten, actuando esa competencia sobre la estructura del mercado y sobre el propio ciclo de vida, acelerándolo, acortándolo, finalizándolo o prolongándolo, según los casos.

La utilización de este enfoque biológico supone aceptar que:

Los productos tienen vida limitada (aunque pueda ser muy larga) Sus ventas pasan por distintas fases con oportunidades y retos diferentes Los beneficios aumentan y disminuyen según las fases y lo hacen de forma diferente según se consideran los beneficios totales o los beneficios por unidad (Booz, Allen y Hamilton Inc. 1982), debido en parte a la presión de la competencia sobre los precios. Las condiciones del mercado varían por los que los productos exigen estrategias de marketing, financieras, de producción, aprovisionamiento y personal diferentes.

La forma más clásica del ciclo de vida del producto es la que se recoge en la figura 1, en la que se puede apreciar como en el momento inicial el producto incrementa sus ventas a unas tasas reducidas, para posteriormente aumentar su ritmo de crecimiento al ser el producto conocido por los consumidores, hasta que ese crecimiento disminuye debido a la saturación de los mercados, iniciándose, por último, una caída en las ventas, como consecuencia de la aparición de un nuevo producto que cubre de manera más satisfactoria las necesidades de los consumidores.

CARACTERÍSTICAS DE LAS FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.

Se pueden distinguir cuatro fases: introducción, crecimiento, madurez-saturación

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