El nuevo Caso Harvard Desarrollo de Liderazgo en Goldman Sachs

CASO 2

Desarrollo del Liderazgo en Goldman Sachs

Que es Goldman Sachs?

Goldman Sachs es el más exitoso de los bancos de inversión, pero también el más repudiado. Para muchos, GS es el ejemplo a seguir; para otros, es el tipo de compañía que representa todo lo que va mal en el mundo de los negocios.

Una empresa dedicada a la banca de inversión cuyo objetivo era el crecimiento en todos los frentes, tanto para aprovechar las nuevas oportunidades como para mantener y ampliar su posición competitiva entre los principales bancos de inversión que brindaban todo tipo de servicios.

Goldman Sachs se dividía en tres segmentos: banca de inversión, comercio e inversiones de capital y gestión de activos y servicios de valores.

Goldman Sachs actúa de asesor financiero de algunas de las compañías más importantes, grandes gobiernos y familias ricas del mundo; es creador de mercado para los activos del Tesoro de los Estados Unidos; ofrece a sus clientes asesoría en inversiones y adquisiciones, provee servicios de aceptación, inversión en comercio de propiedades, inversión privada y gestiona la riqueza de personas o familias influyentes del mundo.

Problemática

Este caso nos plantea la situación de la empresa Goldman Sachs en donde se presenta que en una reunión conformada por altos dirigentes se está a punto de tomar una gran decisión para el futuro de dicha empresa. Menciona que once de los mejores ejecutivos no estaban trabajando en una adquisición importante o una oferta inicial de acciones sino en un revolucionario plan de desarrollo de liderazgo para la firma.

Se organizó un Comité Asesor de Desarrollo de Liderazgo. Según el acta constitutiva de Goldman Sachs su objetivo era “evaluar las necesidades de formación  y desarrollo de futuras de Goldman Sachs con un énfasis particular en la necesidad de un enfoque más sistemático y efectivo para desarrollar directores ejecutivos”. La reunión de esa noche era la última oportunidad para revisar el trabajo, modificar la presentación y comprometerse personalmente con el plan. A pesar de que todos se sentían muy confiados no podían evitar preguntarse de que manera recibirían sus ideas los miembros del grupo de ejecutivos superiores de Goldman Sachs.

Para llevar a cabo dicho plan el Comité decidió resumir el estudio sobre las mejores prácticas con los que los propios gerentes de Goldman definían como los elementos más importantes del liderazgo, y elaborar el programa desde cero. La idea no era comenzar con una definición de liderazgo predeterminada sino más bien obtener de manera sistemática un concepto de los propios gerentes de que se desempeñaban en Goldman. Sin embargo, para llegar a una propuesta final fue necesario resolver numerosas cuestiones esenciales de diseño, como ser:

• Forma y Lugar: Donde se impartiría la práctica del desarrollo de liderazgo.

• Cuerpo docente: Quienes serían las personas idóneas para impartir dicho desarrollo.

• Contenido y formato: Cuales serían los contenidos esenciales para dar a conocer a los gerentes y altos directivos de Goldman Sachs.

• Método: Que metodología se utilizaría para llevar a cabo el plan de desarrollo del Liderazgo.

• Público objetivo: Quienes serían todas las personas que se convocarían a participar en la práctica, y si estarían dispuestos a salir de las oficinas para asistir.
• Gobernanza y respaldo

¿Quién sería la persona correcta para asumir el desarrollo de liderazgo dentro de Goldman Sachs y como debería organizarse?

El desafio seguía siendo ¿Cuál era la mejor manera de posicionar esta nueva iniciativa para el éxito dentro de la organización de Goldman Sachs?

Resolver cada cuestión de diseño individual era una cosa. Proponer un enfoque de desarrollo de liderazgo integrado y sistemático que obtuviera el respaldo del Comité de Administración era otra bastante diferente.

Cualquiera que fuese la propuesta del Comité Asesor de Desarrollo de Liderazgo tendría que pasar la prueba definitiva: ¿lograría que un grupo de directores ejecutivos de Goldman Sachs muy exitoso y exigente percibiera el programa como lo suficientemente valioso para asistir? ¿Convencería a los inflexibles banqueros de que abandonaran sus escritorios para invertir su tiempo precioso para enfocarse en lo que muchos consideraban cuestiones “blandas”? ¿Cómo se podía medir el retorno sobre la inversión de un programa con estas características?

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