Ensayo COmpetencias

Comprendiendo la importancia de medición de recurso intangible paso a los Mapas Estratégicos, el Balanced Scorecard (BSC) y los Programas de Acciones Estratégicas, estos son fundamentales para la gestión. Así se presenta un modelo de proceso estratégico específico en el que se muestran las posibilidades de implantación y de utilidad de los mapas estratégicos. El instrumento de gestión que Kaplan y Norton describieron por primera vez en 1992 para la implantación de estrategias, el BSC que ha tenido un éxito sin precedentes. En lugar de limitarse a ser una moda pasajera, el BSC ha alcanzado en la actualidad, tanto a nivel académico como en la práctica, un lugar destacado entre las herramientas de gestión más exitosas. Ante este panorama nos preguntamos a menudo cuáles son realmente las aportaciones que el BSC realiza. En este sentido, estudios recientes demuestran que la mayoría de los usuarios de BSC encuestados han aventajado a sus competidores y han mostrado un crecimiento en sus ventas y en sus resultados.

De todas formas, es muy difícil realizar un análisis aislado de la influencia directa del BSC en el buen resultado de una empresa. En ello juega también un papel muy importante la calidad de la estrategia que con ayuda del BSC será implantada. Sin embargo, lo que sí puede afirmarse es que el BSC es un instrumento utilizado por empresas exitosas. El modelo básico de BSC de Kaplan y Norton se basa en los siguientes elementos: Objetivos Estratégicos, Indicadores con valores reales y metas y Acciones Estratégicas. Estos elementos se derivan de la estrategia desde distintas perspectivas (Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Potenciales).

Según Pavisich Serrate, (2,010). La visualización de los objetivos estratégicos y de su interdependencia se realiza en el "mapa estratégico". Aunque la denominación Balanced Scorecard agrupa todos los elementos mencionados, en la práctica hace referencia con frecuencia sólo al sistema de indicadores y sus valores. Para evitar confusiones, a partir de este punto utilizaremos la separación conceptual que de:

- Mapa estratégico

- Balanced Scorecard

- Acciones estratégicas

La mayoría de las empresas que actualmente trabajan con él BSC, utilizan un modelo completo, con todos sus elementos. Estas empresas obtienen unos indicadores de rendimiento superiores a los de las empresas que utilizan modelos incompletos del concepto BSC por ejemplo: renunciando al uso de mapas estratégicos o planes de acciones estratégicas.

Mediante la separación conceptual de Kaplan y Norton, se facilita la discusión sobre los diferentes conceptos utilizados. Así cada elemento individual puede analizarse y valorarse mejor en vista a sus posibilidades de implantación. A continuación se presentan los resultados de un análisis de este tipo, empezando por los mapas estratégicos. CADENA CAUSA – EFECTO AL MAPA ESTRATÉGICO. Observamos una clara diferenciación entre la clásica cadena causa-efecto y el concepto del mapa estratégico. La cadena causa-efecto es la representación de todas las relaciones posibles entre los objetivos.

La terminología de la cadena causa y efecto sugiere un cuadro completo de interrelaciones estratégicas e incluso de sus correlaciones. Si se pretenden describir las prioridades estratégicas de esta manera, mediante una cadena causa y efecto, la complejidad aumenta enormemente y se corre el riesgo de perder detalles. Intentar conectar de forma analítica todos los factores relevantes que influyen sobre y entre los objetivos estratégicos es muy poco realista. Un mapa estratégico no es un modelo de simulación general con relaciones cuantificables entre los objetivos, sino un instrumento que pretende reflejar de forma coherente y clara los elementos esenciales de la estrategia de la empresa. Si se pretende medir cada una de las correlaciones entre los objetivos, es necesario

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