Estrategias Comerciales

INACAP

VALDIVIA

ESTRATEGIAS COMERCIALES

ALUMNOS : CRISTIAN REBOLLEDO CARDENAS.

GERARDO VARGAS ASENJO.

ASIGNATURA : SEMINARIO DE TITULO.

PROFESOR : PABLO LANDSKRON

CURSO : IAE 21.

FECHA : 2 de Noviembre de 1999.

INDICE PAGINA

INTRODUCCION 3

I PARTE : ANALISIS DE LA CARTERA DE ACTIVIDADES 3

1. MATRIZ CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO 4

1.1 EVALUACION DEL METODO BCG 6

1.2 LIMITES Y DIFICULTADES DEL BCG 6

2. MATRIZ ATRACTIVO-COMPETITIVIDAD 7

2.1 LIMITACIONES DEL METODO 8

2.2 UTILIDAD DE LA CARTERA DE ACTIVIDADES 9

2.3 ORIENTACIONES DE GESTION DEL ANALISIS DE CARTERA 9

II PARTE : ESTRATEGIAS 10

1. ESTRATEGIAS GENERICAS 10

1.1 LIDERAZGO EN COSTOS 10

1.2 DIFERENCIACION 12

1.3 SEGMENTACION 13

2. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO 14

2.1 CRECIMIENTO INTENSIVO 14

2.11 PENETRACION DE MERCADOS 15

2.12 DESARROLLO PARA LOS MERCADOS 16

2.13 DESARROLLO POR LOS PRODUCTOS 16

2.2 CRECIMIENTO INTEGRADO 17

2.21 INTEGRACION HACIA ARRIBA 17

2.22 INTEGRACION HACIA ABAJO 17

2.23 INTEGRACION HORIZONTAL 18

2.3 CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACION 18

2.31 DIVERSIFICACION PURA 18

2.32 DIVERSIFICACION CONCENTRICA 18

3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS 19

3.1 DE LIDER 19

3.2 DE RETADOR 20

3.3 DE SEGUIDOR 20

3.4 ESPECIALISTA 21

CONCLUSIONES 22

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 23

INTRODUCCION

Debido a las exigencias cada día mas crecientes de competitividad de cualquier tipo de empresa, y aun mas donde estamos invadidos de información, adelantos tecnológicos, publicidad diversa, economías abiertas, ambientes globalizados, etc., se hace muy necesario e imprescindible tener el deber de planificar y estructurar la forma de llevar a cabo el porque de la empresa, o sea la misión de esta. Es por ello que aquí se desarrollará una tipología de elementos a analizar por cualquier ente que desee perdurar en el largo plazo.

Así también queremos mostrar con este trabajo que el hecho de haber definido y optado por un modelo o tipo estratégico, y la forma de proyectarla en el largo plazo es también el eje central que debe motivar los cursos y programas de acción que permitan salvar con éxito dicho programa. Cabe mencionar que los diferentes tipos de estrategias son la base y el apoyo en el cual luego se procederá a definir las tácticas que permitirán dar salida a los productos y/o servicios, lo cual se traduce en los resultados de la empresa; ya que se puede tener mucha calidad, buenos productos, pero si estos no llegan al mercado, no cumplen el objetivo de satisfacer necesidades y deseos.

El objetivo de este trabajo es examinar las diferentes estrategias de desarrollo que se ofrecen a la empresa para permitir alcanzar sus objetivos de crecimiento y de rentabilidad. Para ello es importante clasificar los diferentes productos y mercados cubiertos por una empresa en función de los atractivos del mercado de referencia (análisis de atractivo) y en función de las posiciones detentadas en cada producto-mercado (análisis de competitividad). El objetivo es, pues, definir estrategias específicas para cada unidad de actividad estratégica, teniendo en cuenta su posicionamiento diferenciado sobre estas dos dimensiones. A ese efecto, se tendrá que recurrir a la noción de cartera de productos y mercados, que ocupa un lugar central en el proceso de análisis estratégico, favoreciendo un análisis de las actividades de la empresa y sugiriendo una gestión selectiva y una asignación de los recursos tan óptima como sea posible. En base al diagnóstico resultante del análisis de cartera, diferentes estrategias de desarrollo pueden ser consideradas. Se describirán las orientaciones y las implicaciones competitivas y financieras de las mismas.

I. PARTE: ANALISIS DE LA CARTERA DE ACTIVIDADES.

Consiste en caracterizar las posiciones estratégicas de cada actividad en referencia a dos dimensiones independientes:

1) el atractivo del mercado de referencia donde se ejercen las actividades y

2) la fuerza competitiva de la empresa en cada producto-mercado considerado.

Diferentes métodos de análisis han sido desarrollados, tomando la forma de representaciones matriciales, donde son utilizados distintos indicadores para medir las dimensiones de atractivo y de competitividad. Nos conformamos con describir los dos métodos más utilizados: el método del Boston Consulting Group (BCG), llamado "matriz crecimiento-cuota de mercado relativa”, y el método atribuido a la General Electric y Mckinsey, llamado “matriz atractivo-competitividad”. A pesar de su similitud, estos métodos tienen hipótesis implícitas muy diferentes y la elección de una u otra técnica no es indiferente.

1. LA MATRIZ “CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO RELATIVA”.

La matriz del BCG está construida en torno a dos criterios: la tasa de crecimiento del mercado de referencia, que sirve de indicador del atractivo, y la cuota de mercado relativa al líder, que es utilizada como indicador de la competitividad detentada. De acuerdo a la siguiente figura, donde ha sido establecida una línea de demarcación sobre cada eje de manera que se obtiene una matriz de cuatro cuadrantes.

En la dimensión de crecimiento de mercado, el punto de referencia que distinguirá las actividades de crecimiento alta de las de crecimiento baja, corresponde a la tasa de crecimiento del producto nacional bruto, o a la media ponderada de la tasa de crecimiento de cada actividad. Igualmente, en la dimensión cuota de mercado relativa, la línea de división está habitualmente situada en 1 o 1,5. Por encima de ese nivel de referencia, la cuota de mercado es fuerte; por debajo es débil.

Subyacente al análisis del BCG, se encuentran dos hipótesis fundamentales.

• Una cuota de mercado relativa fuerte implica una ventaja competitiva en términos de costes en relación a los competidores, inversamente, una cuota de mercado relativa débil implica una desventaja en términos de coste unitario.

• El hecho de estar situado en un mercado en crecimiento implica una necesidad elevada de liquidez para financiar el crecimiento, inversamente, la necesidad de liquidez es débil para un producto situado en un mercado de bajo crecimiento.

En la medida en que estas hipótesis son respetadas, se pueden identificar cuatro grupos de producto-mercados respecto a los cuales se puede formular un diagnóstico preciso.

1. Los vacas lecheras productos cuyo mercado de referencia está en bajo crecimiento, pero para los cuales la empresa posee una cuota de mercado relativa fuerte; estas unidades en principio deben proporcionar liquidez financiera importante y consumir poco, el objetivo estratégico es cosechar.

2. Los pesos muertos son productos cuya cuota de mercado relativa es débil en un sector que envejece. Aumentar la cuota de mercado debería hacerse frente a competidores con ventajas en costes y, por tanto, resulta poco factible. Mantener viva tal actividad se traduce generalmente en una sangría financiera sin esperanza de mejoría. El objetivo estratégico es retirarse o en todo caso vivir modestamente.

3. Los dilemas; se encuentran en este grupo los productos con débil cuota de mercado relativa en un mercado de expansión rápida, y que exige importantes fondos para financiar el crecimiento; se trata de identificar actividades que pueden ser promovidas con posibilidades de éxito, a pesar de su desventaja con relación al líder y mantenerlas.

4. Los estrellas son productos líderes en su mercado, el cual está en crecimiento rápido. Estas actividades exigen medios financieros importantes para mantener el crecimiento; pero, debido a su ventaja competitiva, generarán beneficios importantes y tomarán en el futuro el relevo de los productos vacas lecheras.

Los mensajes que se desprenden de este análisis son los siguientes:

• La posición sobre la matriz supone una indicación sobre la estrategia a considerar para cada producto: mantenimiento del liderazgo para los estrellas, abandono o perfil bajo para los pesos muertos, inversión y desarrollo selectivo para los dilemas, rentabilidad máxima para los vacas lecheras.

• La posición sobre la matriz permite apreciar las necesidades financieras y el potencial de rentabilidad. El beneficio es, en principio, función de la posición competitiva; la necesidad de financiación es generalmente función de la fase del ciclo de vida, es decir, del grado de madurez del mercado de referencia.

• El reparto de las cifras de ventas según los cuadrantes permite evaluar el equilibrio de la cartera de actividades. El ideal es disponer a la vez de productos susceptibles de generar recursos y de productos en fase de introducción o de crecimiento, encargados de asegurar la renovación a tiempo de la empresa, siendo financiadas las necesidades de los segundos por los

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