Función De Un Fitness Manager

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Rev.int.med.cienc.act.fís.deporte- vol. 11 -número 44 - diciembre 2011 - ISSN: 1577-0354

García Fernández, J.; Lago Hidalgo, J. y Fernández Gavira, J. (2011). Gestión del tiempo de directores deportivos en centros de fitness. Revista Internacional de Medicina y Ciencias de la Actividad Física y el Deporte vol. 11 (44) pp. 674-689. Http://cdeporte.rediris.es/revista/revista44/artgestion249.htm

ORIGINAL

GESTIÓN DEL TIEMPO DE DIRECTORES DEPORTIVOS EN CENTROS DE FITNESS

TIME MANAGEMENT OF SPORT MANAGERS IN FITNESS CENTERS

García Fernández, J.1; Lago Hidalgo, J.2 y Fernández Gavira, J.3

1 jeronimo@us.es, Profesor Ayudante, Departamento de Educación Física y Deporte, Facultad de Ciencias de la Educación, Universidad de Sevilla, España.

2 jose.lago@juntadeandalucia.es, Asesor Técnico Deportivo, Junta de Andalucía.

3 jesusfgavira@us.es, Profesor Ayudante, Departamento de Educación Física y Deporte, Facultad de Ciencias de la Educación, Universidad de Sevilla, España.

Código UNESCO: 5311, Organización y dirección de empresas.

Clasificación del Consejo de Europa: 1 Administración, organización y gestión del deporte.

Recibido 16 de marzo de 2010

Aceptado 27 de junio de 2010

RESUMEN

El objetivo de este trabajo es conocer el tiempo que dedican a las diferentes tareas laborales los directores deportivos o máximos coordinadores deportivos (DDCC) en centros de fitness (CCFF) privados según las dimensiones de la instalación, el número de socios, y la experiencia del responsable. Para ello se empleó una muestra de 37 DDCC (5 mujeres y 32 hombres) con edades superiores a los 21 años, de CCFF privados del municipio de Sevilla, los cuales respondieron un cuestionario específico para este estudio. Los resultados obtenidos indican una relación entre el aumento de la superficie de las instalaciones y una mayor dedicación en tareas de gestión administrativa, gestión de RRHH (recursos humanos) y reuniones. Aumento del número de socios, con más dedicación en tareas de marketing, gestión administrativa, gestión de RRHH, reuniones y planificación de nuevos servicios. Y por último se observó que a mayor experiencia, mayor es la dedicación a reuniones y labores de técnico.

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PALABRAS CLAVE: Gestión Deportiva, Administración, Centros de Fitness, Marketing, Director Deportivo.

ABSTRACT

The objective of this study is to find out how much time managers and supervisors of private sports centres dedicate to different labour tasks in the workplace, considering the size of the facility, the number of members and the experience of the manager. In order to do this, a sample group of 37 supervisors (32 men and 5 women), all over the age of 21 and from private sports centres in Seville, completed a questionnaire created specifically for this study. The results obtained indicate that there is a relation between larger sports facilities and more dedication to managing administrative tasks, human resources and meetings. An increase in the number of members comes as a result of more dedication to marketing strategies, administration and human resources management, meetings and setting up new services for clients. Finally, it has been observed that with more experience, more dedication is given to meetings and technical tasks.

KEYS WORDS: Sports Management, Administration, Sports Centres, Marketing, Sports Managers.

1. INTRODUCCIÓN

El incremento en la importancia de la práctica deportiva como forma saludable y constructiva de experimentar el tiempo libre, está creando una sociedad deportivizada, capaz de modificar costumbres sociales y ejercitaciones físicas (García Ferrando, 2006).

Es por ello que los hábitos deportivos de los españoles han evolucionado en los últimos años con una clara tendencia a un tipo de práctica deportiva informal, no competitiva y al margen del subsistema del deporte federado, pudiendo observar un cambio del concepto deporte como competitividad y orientación a logro (Campos, 2004) a otro vinculado a la salud y al ocio.

Esta tendencia hace que por ejemplo la práctica de gimnasia de mantenimiento en centro deportivo y el aeróbic, step, pilates, gymjazz, etc., ocupen la cuarta y la sexta posición respectivamente en la práctica deportiva de los españoles (García Ferrando, 2006), realizándose en un creciente número de centros deportivos (denominando a este tipo de instalaciones a partir de ahora CCFF), establecidos por el aumento del ocio y la búsqueda del bienestar y la salud (Calvo et al., 2003).

Estas instalaciones están adaptándose a las necesidades de los ciudadanos, que por la diversidad sociocultural ofertan una variada oferta de actividades deportivas individuales y grupales (Águila, Sicilia, Muyor y Orta,

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2009), destacando el creciente éxito de las actividades de tipo introyectivas, que tratan de “situaciones motrices relativas a la respiración diafragmática, la atención, la lentitud motriz, la mirada, la danza libre, la postura bípeda o sentada, la relación y tonificación, …” (Lagardera y Lavega, 2003: 96).

Así, la necesidad de una correcta planificación y estructuración de las actividades, y una mayor concienciación en la gestión efectiva de las mismas (Sáez, 2008), hace que estos centros incluyan un puesto de trabajo denominado director deportivo, director técnico, coordinador técnico o similar, recayendo sobre este puesto el peso de la organización y planificación de los servicios deportivos. Delimitar las funciones y tareas de estos trabajadores puede ayudar a una más acertada descripción de este puesto de trabajo. Por ello vemos imprescindible profundizar en el análisis de la actual configuración del citado puesto, habiendo realizado el estudio en un municipio andaluz que puede ser representativo de la realidad existente.

2. LOS RESPONSABLES EN ORGANIZACIONES DEPORTIVAS

La planificación, dirección y gestión de los denominados CCFF, está experimentando un proceso de avance, impulsado por un incremento en la oferta y por la creciente exigencia del usuario de este tipo de servicios. Ello ha llevado a los gerentes y directores de los CCFF a realizar un esfuerzo por responder a las necesidades y los requerimientos del consumidor, llegando a convertirse la atención al cliente, en el centro referencial de los procesos de la empresa (Camarasa, 2004).

En este sentido el área deportiva es donde se sistematizan los procesos clave de la organización, siendo tareas fundamentales del gestor, el análisis de la actitud del cliente en relación a sus servicios, y el establecimiento de objetivos en la planificación estratégica para la captación de socios nuevos en los servicios de la instalación (Martínez y Martínez, 2009a), que repercutirán posteriormente en la fidelización de los usuarios. Es por ello que para Fàbregas y Hernando (2000) la definición del objetivo/misión de la realidad físico – deportiva sea el primer punto a establecer para el éxito en una organización deportiva.

Asimismo realizar una dirección correcta donde la organización consiga los objetivos planteados, estará determinada por la persona que dirija la entidad, cuyo factor crítico en el éxito de la misma será utilizar el tiempo máximo de trabajo, en favorecer estrategias que repercutan de manera directa o indirecta en la creación de experiencias positivas en el usuario, repercutiendo en la satisfacción y la fidelización del mismo (Bloemer y De Ruyter, 1999).

Estas necesidades básicas de captar y fidelizar a los clientes, ha influido en que la gestión deportiva esté siendo un núcleo de trabajo floreciente para los profesionales del deporte, dónde todavía no se aplican de forma generalizada formas y modelos del ámbito de la administración de empresas.

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Aún así, el aumento de esta figura en organizaciones deportivas, ha propiciado por ejemplo que autores como López, Luna – Arocas y Martínez (2005) hayan investigado el perfil del gestor público, concluyendo que el predominante de la Comunidad Valenciana tiene entre 40 y 49 años, es hombre, su denominación es coordinador de deportes y son la mayoría Licenciados en Ciencias de la Actividad Física y del Deporte. A su vez, es denominado gestor deportivo, coordinador de deportes, director de área de deportes (López y Luna – Arocas, 2000), o coordinador de actividades e instalaciones, director de actividades deportivas, director gerente, jefe de servicio, director, coordinador de actividades o coordinador de instalaciones (Gallardo, 2002).

También encontramos que las necesidades formativas primordiales son en primer lugar las de marketing y comunicación, en segundo lugar las jurídico – administrativas, y la tercera necesidad en equipamientos e instalaciones deportivas, siendo las que más dominan la contabilidad, la informática y la planificación de actividades (López y Luna – Arocas, 2000).

En relación a los gerentes de instalaciones privadas existen menos estudios. Una de ellos es el aportado por Mischler, Bauger, Pichot y Wipf (2009), donde la figura de muchos gestores coinciden con la del máximo responsable deportivo, los cuales además segmentan los gestores de clubes de fitness de Francia, en cuatro grupos según las estrategias y herramientas de marketing que utilizan. Éstos son denominados gestores independientes, gestores independientes apasionados, gestores racionales y gestores conservadores patrimoniales, cuya planificación estratégica y gestión empresarial son una consecuencia directa de cada persona (Hussey, 1990) y dónde la pasión y la razón se mezclan para la gestión de la instalación (Hirschman, 1997).

Por

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