GLOBALIZACION

GLOBALIZACIÓN Estrategias para obtener una ventaja competitiva

internacional

Autor George S. Yip

Editorial: Grupo Editorial NORMA Gerencia

Año de Edición: 1992

Capítulo 1: Qué es estrategia global

Convertir una colección de negocios nacionales en un solo negocio mundial con una estrategia global integrada es uno de los retos más serios para los administradores de hoy. Por las dificultades de ello, poder desarrollar y poner en práctica una estrategia global eficaz es la prueba de fuego de una compañía bien administrada. Muchas fuerzas están impeliendo a las empresas de todo el mundo a globalizarse, en el sentido de ampliar su participación en mercados extranjeros, pero también necesitan globalizarse en otro sentido: integrando su estrategia mundial.

Esta integración global contrasta con el enfoque multinacional, en el cual las compañías establecen sucursales nacionales que diseñan, producen y distribuyen productos o servicios adaptados a las necesidades locales. Este modelo multinacional se cuestiona hoy, y se puede considerar como una “estrategia multilocal”, a diferencia de una estrategia realmente global. 1

Muchos gerentes se preguntan si están en una industria global y si su negocio debe tener una estrategia global. Más acertado sería que preguntaran en qué grado es global su industria y en qué grado debiera ser global su estrategia mercantil. Esto es así porque prácticamente toda industria tiene aspectos globales o potencialmente globales – algunas tienen más aspectos que son globales o que son más intensamente globales. De modo análogo, una estrategia puede ser más o menos global en sus diversos elementos. Una industria es global en el grado en que haya conexiones entre países. Una estrategia es global en el grado en que esté integrada entre diversos países. La estrategia global no se debe equiparar con ningún elemento particular: productos estandarizados o un mercado mundial o una red manufacturera global; por el contrario, debe ser una combinación flexible de muchos elementos.

Los cambios recientes y los que se esperan hacen más probable que una estrategia global resulte más eficaz que una multilocal. En verdad, tener una buena estrategia global puede ser el requisito para sobrevivir a medida que los cambios se aceleran. Entre éstos se incluye la creciente semejanza de los países en cuanto a las cosas que sus ciudadanos quieren comprar, punto éste vigorosamente sostenido por Theodore Levitt de la Escuela de Administración de Empresas de Harvard y por Kenichi Ohmae de McKinsey & Company. 2

Otros cambios son la reducción de barreras arancelarias y no arancelarias, las inversiones en tecnología que ya se están volviendo demasiado costosas para que se puedan amortizar en un solo país, y competidores que están cambiando la naturaleza de la rivalidad, de competición país por país a competición global.

Las trabas al comercio también se están derrumbando: el acuerdo de libre comercio Canadá – Estados Unidos suscrito en 1987, un proyecto análogo entre los Estados Unidos y México, y la armonización de la Comunidad Europea, lo mismo que la nueva Área Económica Europea, son algunos de los ejemplos más espectaculares. Presionado por sus socios comerciales del Occidente, el Japón también está abriendo poco a poco sus mercados tradicionalmente amurallados. La maduración de los mercados locales está moviendo a las compañías a buscar expansión internacional. Esto es especialmente cierto en cuanto a las compañías estadounidenses, las cuales, alimentadas por un inmenso mercado nacional, se habían quedado a la zaga de sus rivales europeas y japonesas en este aspecto. El reciente incremento de adquisiciones extranjeras en los Estados Unidos ha globalizado más aún la naturaleza de la competencia en muchas industrias. Entre 1977 y 1986, la proporción de los activos de empresas manufactureras de los Estados Unidos que eran de propiedad extranjera se duplicó; subió del 6% al 12%, y ha seguido subiendo 3, Una mayor volatilidad de los tipos de cambio ha contribuido a desatar ciclos de adquisiciones, pues las compañías de países que temporalmente tienen tipos altos de cambio compran activos en los países donde los tipos de cambio son temporalmente bajos. 4 El surgimiento de los países recién industrializados (como Hong Kong, Taiwán, Corea del Sur, Singapur, Tailandia, Malasia, México y Brasil) también ha aumentado el número de sitios viables para sofisticadas operaciones manufactureras con bajos costos de mano de obra.

Casi todos los productos y servicios de las principales economías del mundo tienen competidores extranjeros – computadores, comidas rápidas, equipo médico de diagnóstico -; la lista es casi interminable, y está creciendo rápidamente. El aumento de la competencia extranjera es por sí mismo una razón para que los negocios se globalicen – a fin de adquirir tamaño y destrezas que les permitan competir más eficazmente. Pero una motivación aun mayor para la globalización es el advenimiento de nuevos competidores globales que se las arreglan para competir sobre una base global integrada.

¡Estos competidores globales han sido principalmente japoneses! Su enfoque central de la competencia global es uno de los factores que les han permitido conquistar tantos mercados occidentales. 5 Aunque este libro no trata de administración japonesa, contiene muchos ejemplos de triunfos japoneses obtenidos mediante el empleo de la estrategia global. 6

Realmente, estos ejemplos indican que el tipo de estrategia descrito en estas páginas ha sido una de las causas del éxito de las compañías japonesas en el curso de los últimos veinte años.

Por otra parte, la revolución de las comunicaciones y de la informática ha hecho posible administrar de una manera globalmente integrada. Los adelantos en aviación, computadores, satélites y telecomunicaciones facilitan muchísimo comunicarse y controlar operaciones a distancia. La máquina facsimilar ha traído uno de los cambios más significativos: Permitiendo una transmisión inmediata y completa de mensajes ha conectado el mundo entero con el escritorio de todo ejecutivo.

El paso de Black & Decker a estrategia global 7

Black & Decker, compañía de 5.000 millones de dólares (en 1990) con sede en los Estados Unidos,

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