Gestión de la calidad del nuevo hotel Ritz-Carlton

Mc Bride, había sido elegido director general del nuevo hotel Ritz-Carlton en Washintong DC. Formaría parte de un complejo multiuso propiedad de Millennium Partners cuyo director era Brian Colliins.

The Ritz-Carlton era una empresa cuya estrategia de crecimiento se basaba en la gestión de hoteles y complejos turísticos en todo el mundo. Mientras que Millennium Partners es una empresa inmobiliaria que pretendía construir apartamentos de máximo lujo para venderlos a precios elevados. La visión es que los departamentos de lujo se venden mejor si tienen altura, luz y vistas. El truco es construir debajo de esos apartamentos ganando altura.

El principal competidor de Ritz-Carlton era Four Seasons y sus índices de ocupación no muestran mayores diferencias.

Respecto a la Tarifa diaria media, que dependía del segmento superior de los que pudieran absorber los mercados locales, y los ingresos por habitación disponible, los cuales se veían influidos tanto por la tarifa diaria media como por los índices de ocupación, podemos observar el comportamiento de los mismos:

Four Seasons muestra tarifa diaria media superior e ingresos por habitación disponible más alto a pesar de tener un índice de ocupación similar y hasta algo menor que Ritz-Carlton.

Era fundamental llenar las habitaciones de los hoteles. Los principales grupos de clientes son:

1- Viajeros independientes por trabajo o turismo. A los que viajaban por trabajo les ofrecía el servicio de tecnología con un equipo de técnicos disponibles 24 hs.

2- Organizadores de reuniones. Grupo reducido de clientes cruciales que se dedicaban a organizar muchas grandes reuniones en distintas partes del mundo. Generaban el 40% de los ingresos anuales.

Patrick Mene, vicepresidente corporativo de calidad decía que el sector de las reuniones es el más rentable debido a que se vende por anticipado. La habitación y el espacio a disposición del huésped son productos muy perecederos. Cuando Mene se incorporó su principal misión era el Premio Nacional a la calidad de Malcolm Baldrige y la filosofía de la gestión de calidad total empezó a calar en toda la organización y se centraron en el coste de la mala calidad, la mejora continua, la planificación de la calidad, la certificación de proveedores y las auditorías de la calidad.

Se diseñaron programas para necesidades de clientes específicos como protocolos de seguridad para hijos de huéspedes y se establecieron indicadores de la calidad del servicio. Así gana el premio Baldrige en 1992 y 1999 considerando que la calidad no es una estrategia empresarial a corto plazo sino una hoja de ruta que procura la máxima satisfacción de los clientes y empleados del sector.

The Ritz-Carlton priorizaba el valor de la persona y la tasa anual de rotación de sus empleados era baja (20%). Se ha preocupado por los objetivos del empleado y ha respetado los talentos permitiéndoles crecer. El 25% de los directivos habían iniciado su trayectoria profesional como trabajadores por horas.

La creación de un nuevo hotel se divide en 2 partes: la construcción y la gestión de los recursos humanos necesarios para ponerlo en marcha. Para la construcción se analizaba la conveniencia del lugar, viabilidad de clientes y evaluaciones financieras para determinar el coste y el precio que podría cobrarse a los clientes. Era necesario personalizar cada hotel para atender las demandas locales como el diseño de la seguridad en caso de alojar diplomáticos y embajadores extranjeros.

Ocupación de los puestos de trabajo: Proceso de selección

La Cuenta atrás de 7 días.

Objetivo: familiarizar al trabajador con la misión de la empresa. Hablar sobre valores.

Su objetivo era inaugurar un hotel de máximo lujo desde el primer momento. Durante el primer

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