Hugo Boss

Katja Ruth y Constantino Moros sentaron uno frente al otro en la sala de conferencias vacía . cubierta la mesa entre ellos fueron los últimos datos operativos y financieros de la cadena de suministro piloto optimización Hugo Boss había estado funcionando en su bodywear y calcetería Division.1 mundial Ruth , el director de la división , de acuerdo con los Moros , la cabeza de la división de operaciones y adquisiciones , que el piloto había sido una disponibilidad del producto - éxito mejor y menor inventario de relaciones de ventas tenido ha observado para las acciones de mantenimiento de la unidades ( SKU) que participan en ella , pero no estaba convencido de que la expansión de la iniciativa más allá de los SKUs gozaría el mismo éxito. Con el jefe de Hugo Boss oficial de operaciones esperando su evaluación dentro de unos días , ella y Moros tenía mucho trabajo que hacer.

Ellos necesitaban no sólo para cuantificar con precisión el impacto financiero del piloto, sino también para determinar si la iniciativa debería extenderá a otros productos y , en caso afirmativo, cuáles.

Historia de la Compañía

1. Fundada en 1923 en la ciudad alemana de Metzingen , Hugo Boss se hizo conocido por su alta calidad de ropa de moda para hombre y mujer , zapatos y accesorios. Comenzó como una marca enfocada exclusivamente en desgaste del negocio de los hombres , con el tiempo llegó a ofrecer una amplia variedad de ropa de estilo de vida para ambos sexos (Anexo 1 ) . Desgaste de negocios y ropa casual representaron proporciones casi iguales de Hugo Boss 2006 las ventas totales (44% y 46%, respectivamente; véase Anexo 2 ). Zapatos y accesorios representaron el restante 10 % .

2. Europa fue el mercado principal consumidor de Hugo Boss, que representan el 69 % de las ventas totales de 2006 ( en América representó el 18% , Asia y el resto del mundo para el 10% ) . 2 marca global de la compañía extendido por más de 100 países con más de 5.500 puntos de venta minoristas (Anexo 3 ) , suficiente alcanzar para asegurar una posición líder en el mercado de la moda masculina en todo el mundo.

Liderazgo de producto, la intimidad de mercado, y la excelencia operativa se creía por Hugo Boss para

diferenciar su marca de los otros en el mercado de artículos de moda de lujo. A diferencia de los productos de lujo

competidores como Ralph Lauren, Armani y Prada que se basó en un solo diseñador importante, un equipo

de los directivos creativos y diseñadores fue el responsable de la comprensión y el cumplimiento de la moda

necesidades de los clientes de Hugo Boss. Con la intimidad mercado así aseguró, Hugo Boss parlayed operativa

la excelencia en el cumplimiento exacto de las órdenes de venta al por menor dentro de 48 horas o menos.

Antecedentes de la Industria

Artículos de moda de lujo fue un mercado global 60 mil millones dólares poblada por diseñadores y marcas como

Armani, Ferré, Christian Dior, Valentino, Gucci, Dolce & Gabbana, Ralph Lauren, Prada, y Hugo

Boss (Anexo 4). Estas empresas trataron de diferenciar sus marcas a través de la artesanía, la calidad,

y el diseño, pero el éxito a menudo dependían de factores externos. Las ventas impulsadas por una economía en expansión podría erosionar rápidamente en una recesión económica, dejando a los centros de distribución rebosantes de inventario.

La confianza del consumidor fue la piedra angular de gasto de los consumidores y, concomitantemente, del desempeño de los sectores de ropa y calzado. Prendas de vestir y calzado industria europea vio compuesta de crecimiento anual de 2.3% en 2006 y 1,7% en 2005.4 Una tendencia observada en los últimos años para consumidores para dividir sus gastos entre productos de lujo de gama alta y mercancía valor fue atribuido a la disponibilidad de cadenas como Hennes & Mauritz de ropa cada vez más de moda y calzado etiquetada a precios asequibles.

Las demandas perpetuamente cambiantes y preferencias del público gravados el sector de la confección con la necesidad de mantener los sistemas de inventario a gran escala, la carga financiera de artículos fallidos, y los riesgo de desabastecimiento de artículos populares. La velocidad del cambio junto con el desfase entre la producción

y la disponibilidad al por menor hizo inventario preciso pronosticar un desafío persistente.

La División de Bodywear y calcetería

Dos marcas distintas de Hugo Boss, Hugo y Boss, se dividieron en cinco líneas-HUGO subsidiarios,

Jefe Negro, jefe Verde, Boss Orange, y Boss Selection (ver Anexo 5) espacios diseñados para satisfacer las necesidades

del específico de los hombres y los segmentos de moda femenina. La división bodywear y calcetería producida

bodywear, calcetería, terrywear y trajes de baño productos para Boss Negro, Boss Orange, y HUGO, y

loungewear y ropa de dormir productos para Boss Negro. Bodywear representó el 53%, el 32% de calcetería,

traje de baño de un 7%, loungewear 5%, y terrywear 3% de 2006 las ventas netas de la división de € 33.040.259 (ver

Anexo 6) 5.

La división fue segmentada, por tipo de reposición (Anexo 7). 711 de productos de la división

Stock Keeping unidades (SKU) incluyen una amplia selección de ropa interior masculina diversamente clasificado como

Estilos de selección, Noticias, Atlético, básicas, y Packs (Anexo 8). Estilos diferían en términos de materia prima

composición, corte, tipo elástico, y color, cada estilo que es suficientemente diferente que un promedio

cliente sería poco probable que sustituir un estilo a otro. La mayoría de los 513 SKUs de la protuberancia

Bodywear Negro y calcetería productos fueron clasificados como Nunca Fuera de Stock (NOS) productos a

desalentar a los clientes de la sustitución de la oferta de productos similares de la competencia como Calvin Klein, Polo Ralph Lauren, Dolce & Gabbana, Tommy Hilfiger, Triumph International, Lacoste, bjornBorg, DKNY, 2 X-ist, y Armani.6 NOS productos difieren de la mayoría de la otra 198

bodywear y calcetería SKUs en las colecciones de Boss Orange y Hugo en que no cambian

estacionalmente en el estilo, el color o la tela cada temporada, permaneciendo constante año a año por un período de aproximadamente tres años. Productos que no cambian de una temporada a otra, como estar en casa, terrywear, y productos de trajes de baño en el jefe Negro, Naranja, y Hugo colecciones, se clasificaron como artículos de moda. Estos artículos fueron raramente repite una vez presentados en una colección específica. Moda elementos para los que se agotó el inventario fueron sembrados de forma permanente.

Artículos Fashion necesarios para ser diseñados, prototipos, muestras, y se presentan a los compradores asociados con las cuentas de más de 200 Hugo Boss bodywear y medias al por menor (Anexo 9 delinea la tecla pasos del proceso de forjar una colección de artículos de moda en el mercado). Adquisición de la división y capacidad de producción de equipo de gestión de la producción negociado y programas de producción establecidos con los fabricantes por contrato y les ayudaron con la adquisición de materias primas y mano de obra programación (Anexo 10). El diseño, creación de prototipos, y los pasos de preproducción se omiten para NOS artículos, para los que la división sólo necesitan para planificar la producción, realizar controles de calidad, y se encargará de salir de la fábrica, el almacenamiento en depósitos, y la entrega a cuentas al por menor 7 minorista.

Impulso para la elección de la NOS Artículos para el piloto de SCO

En 2004, Moros había estado pensando mucho acerca de lo que se podrían hacer cambios para mejorar la eficiencia y capacidad de respuesta de la cadena de suministro de la división. Métricas de rendimiento operacionales para la última mitad del año reveló disponibilidad media para los artículos de la NOS a ser del 97,9%, no está mal, pero todavía tímido de la guarantee.8 100% de disponibilidad de productos Moros estaba preocupado de que los socios comerciales, como los Oy.

Stockmann amenazaría a tomar sus dólares de compra en otro lugar si la división no fue capaz de llenar pedidos inesperados NOS pronta y completa. Pero a los pedidos inesperados NOS, Moros sabía, a menudo gravado la capacidad de los socios de producción de Hugo Boss.

Sabiendo que los clientes al por menor, al igual que los consumidores, podría sustituir o retrasar la compra de un fuera de stock del producto, o tomar un pedido toda otra parte, Moros se había propuesto para cuantificar el impacto de la desabastecimientos de almacén en las ventas. Observó (1) que el desabastecimiento menudo ocurrió durante minorista clave

períodos de reposición como el mes de diciembre, y (2) que los patrones de desabastecimiento diferían en todos estilos de productos. Calculó que el desabastecimiento entre artículos NOS durante 2004 resultaron en la pérdida de ingresos de

1,1% de sales.9 neto

Con estas cifras en la mano que se había acercado Moros Ruth, creyendo que iba a ser

muy interesado en el impacto en el rendimiento de la escasa disponibilidad de productos en los puntos de NOS. Fue ella, por otra parte, que tendría que aprobar su siguiente paso propuesto, un ejercicio de mapeo detallado proceso eso sería un seguimiento de las órdenes desde el momento en que fueron colocados a través del cumplimiento. Habiendo aprendido en

la escuela de negocios de la compleja interrelación entre el inventario, la

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