INTRODUCCIÓN: ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS INTERNO?

        2.5.1 INTRODUCCIÓN: ¿QUÉ ES EL ANÁLISIS INTERNO?

El análisis interno es una observación detallada de la empresa. Está basado en información actual y detallada sobre beneficios, costes, estructura de la organización, gestión, etc. Además no deben escapar al análisis el estudio de las estrategias pasadas o actuales, el análisis de la organización interna ni el estudio de los recursos y limitaciones financieras.  

El análisis interno es la parte del PEM en la que observamos a nuestra empresa desde el interior, recogemos información sobre los productos, beneficios, costes, precios, gestión, comunicación… Es importante que recoja las estrategias que seguimos años anteriores y las actuales, así como las limitaciones en cuanto a nuestros recursos financieros.

Información a recolectar:

En el área administrativa podríamos, por ejemplo, recabar información sobre objetivos, estrategias, políticas, cultura, valores, estructura, planeación, organización, dirección, control, etc.

En el área de marketing sobre ventas, público objetivo, producto, precio, distribución, promoción, publicidad, servicio al cliente, lealtad de los clientes, etc.

En el área de contabilidad y finanzas sobre liquidez, financiamiento, rentabilidad, capital de trabajo, activos, pasivos, patrimonio, flujo de efectivo, etc.

En el área de recursos humanos sobre contratación, capacitación, remuneración, incentivos, relaciones laborales, liderazgo, motivación, desempeño, etc.

En el área de producción sobre disposición de planta, adquisición de insumos, control de existencias, subcontratación, eficiencia de la producción, tecnología, etc.

Analizando todos estos factores, por tanto, se obtienen las DEBILIDADES Y FORTALEZAS de la empresa, al igual que del análisis externo se obtenían las oportunidades y las amenazas. Por tanto, su objetivo es conocer los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa e identificar sus fortalezas y debilidades, establecer objetivos en base a los recursos y capacidades disponibles y formular estrategias que  le permitan  potenciar sus fortalezas, y reducir o sus debilidades.

Si disponemos de todos estos datos de forma ordenada, el análisis interno nos sirve como un “histórico de información”, lo que permite comparar las acciones y situaciones pasadas con las actuales, extrayendo conclusiones.

        2.5.2 MATRIZ DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Una ventaja competitiva es una ventaja/característica en algún aspecto que posee una empresa y que las demás de su sector o mercado no tienen, deben ser escasas y relevantes, y que le permite tener un mejor resultado que dichas empresas y, por tanto, una mejor posición para competir.

Por ejemplo, Nike id, que deja personalizar la ropa, añadir colores, el nombre… Apple, gran capacidad para detectar necesidades y ofrecer productos con alto diseño…

Una herramienta muy útil a la hora de realizar un análisis competitivo de la empresa es la Matriz de Ventaja Competitiva. El Boston Consulting Group (1981) sugiere describir una actividad competitiva en términos de dos dimensiones principales:

-Importancia de una ventaja competitiva defendible, débil/elevada. Para que una ventaja competitiva sea sostenible debe der inimitable, durabilidad, no transferible, no sustituible y complementaria. HORIZONTAL

-Alternativas para crear ventajas competitivas sostenibles, el número de fuentes potenciales de diferenciación susceptibles de conferir una ventaja competitiva; muchas/pocas. VERTICAL

De esta forma combinando las dos dimensiones obtenemos la siguiente matriz:

Nos salen cuatro cuadrantes de forma que cada uno representa una situación competitiva concreta que demanda una estrategia diferente.

Las diferentes situaciones competitivas que también podemos llamar tipos de industria son:

-Industrias de volumen: la importancia de la VC es elevada pero las fuentes de las que se puede obtener escasas.

-Industrias especializadas: la importancia de la VC es elevada y las fuentes de las que se puede obtener numerosas

-Industrias fragmentadas: la importancia de la VC es débil y las fuentes de las que se puede obtener numerosas.

-Industrias en estancamiento o en espera: la importancia de la VC es débil y las fuentes de las que se puede obtener escasas.

A. Industrias de volumen:

-Son empresas que tienen pocas fuentes de diferenciación o de VC

-Sin embargo, la importancia de la ventaja competitiva es muy importante

-La industria por volumen es una industria que no puede diferenciarse de sus competidores porque tiene pocas fuentes de diferenciación, pero cuya fuente de ventaja competitiva es muy importante y se basa en el  reducido coste que puede llegar a alcanzar por fabricar un volumen de unidades superior a sus competidores. Por ello en este tipo de industrias es muy importante para conseguir la ventaja competitiva los efectos experiencia y las economías de escala, pues permiten reducir los costes:

        -Efecto experiencia:

        -Economías de escala.

En la misma línea también es muy importante tener una elevada cuota de mercado, para conseguir obtener buenas rentabilidades, también en la medida en que se va a necesitar dar salida a un número elevado de producción y es esencial para reforzar los efectos experiencia y de las economías de escala.

Dado que requieren grandes inversiones, hay barreras de entrada

-Ejemplos: empresas que fabrican componentes electrónicos, tornillos, industrias pesadas, automóviles que compiten en coste y precio bajo y no en sectores de lujo.

Necesitan fabricar grandes cantidades para que el coste unitario sea pequeño. La importancia de su VC es elevada, pues pueden quedar eliminados del mercado si su precio es muy superior al de la competencia aunque esta VC puede obtenerse de pocas formas.

B. Industrias de especialización:

-Son empresas en las que la importancia de la ventaja competitiva es elevada y las fuentes de las que se puede obtener también.

-Ubicaríamos aquí a las empresas en competencia monopolística, es decir aquellas industrias en las que hay muchos productores  que ofrecen productos diferenciados en cuanto a precios y prestaciones, sin tener el control de los precios, hay muchos consumidores.

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