Inversiones Fullerton India Credit Company Limited

Caso Harvard.

FULLERTON: RISK ANALYTICS AND BUSINESS STRATEGY.

Introducción

Fullerton India Credit Company Limited, una compañía financiera no bancaria, enfrentó un futuro sombrío. Los débiles estándares de emisión de crédito habían expuesto a la compañía a un riesgo significativo y llevaron a su matriz, Temasek, a inyectar nuevo capital en la compañía para mantenerla a flote. El nuevo CEO, Shantanu Mitra, se embarcó en un importante ejercicio de reestructuración. Primero, inició un nuevo sistema de evaluación de crédito que centralizó el proceso de suscripción de crédito e implementó simultáneamente importantes políticas de reducción de costos. En segundo lugar, reconoció que la naturaleza altamente competitiva de los mercados de préstamos comerciales y de consumo de la India obligó a Fullerton a identificar segmentos insuficientemente atendidos con características de riesgo-retorno aceptables.

Se enfocó en el segmento de nicho de mercado de los consumidores de clase media recién emergidos que estaban siendo descuidados por el sistema bancario formal (porque les resultaba difícil evaluar con precisión su riesgo crediticio) y también por las instituciones de micro finanzas que se enfocan principalmente en los sectores más pobres de la sociedad. Para lograr sus objetivos, Mitra adoptó un marco de análisis de riesgo para garantizar que el proceso de suscripción de crédito no solo cumpliera con las regulaciones de Basilea, sino que también fuera compatible con el apetito de riesgo articulado por la junta directiva.

Contexto del problema

La empresa se vio afectada en la crisis global del 2008, quedó expuesta a un gran riesgo ya que los cuentahabientes no tenían historial crediticio y Fullerton llevaba un registro ineficiente y con muy poca información. Debido a la naturaleza de su negocio, deben contar con ese historial y con una base de datos acerca de la información que les facilite la toma de decisiones, sobre todo al momento de otorgar un nuevo crédito, teniendo en cuenta el riesgo de incumplimiento del cliente, exponiéndose e incrementando su riesgo.

Las sociedades financieras no bancarias realizan funciones similares a las de los bancos, una diferencia clave es que no pueden aceptar depósitos a la vista y dependen en gran medida de la financiación de los inversores y las instituciones financieras.

Debido a su pobre emisión de crédito la empresa se expuso aún más el riesgo durante la crisis financiera y pidió a TEAMSEK inyectar capital para mantenerla a flote. Esto tuvo un efecto positivo en la compañía que pudo mantener sus operaciones

El mercado indio es muy competitivo, por lo que la empresa requería identificar nuevos segmentos con un riesgo más aceptable. Para esto, Fullerton contrató un equipo de especialistas de datos para trabajar en la recopilación de los datos y así, la empresa se preguntaría si pueden utilizar un análisis de estos datos para identificar estos posibles segmentos y calcular tasas de interés adecuadas para la rentabilidad de la empresa.

Conceptos de la Evaluación del apetito de riesgo de Fullerton

Se basa en el enfoque recomendado en las directrices de Basilea II y III para la estimación de pérdidas. El cálculo de la pérdida esperada según Basilea II implica la estimación de tres parámetros clave de la siguiente manera.

Parámetros de pérdida de Basilea II:

1. Probabilidad de incumplimiento

La probabilidad de incumplimiento en los próximos 12 meses y el incumplimiento se refiere a una cuenta que se atrasa 90 días o más al menos una vez o que se encuentra en ejecución hipotecaria, bancarrota, etc.

2. Pérdida por incumplimiento

La severidad se define como el valor actual neto de la pérdida neta de los costes de cobro y recuperación como porcentaje de la exposición en el momento del incumplimiento.

3. Exposición en caso de incumplimiento

EAD es la exposición de una cuenta en el momento del incumplimiento esperado. En el caso de los préstamos a plazos, la EAD se estima de forma conservadora por el saldo pendiente actual.

Estos tres parámetros se combinan para estimar la pérdida esperada:

Pérdida esperada (Expected Loss) = PD × LGD × EAD.

El apetito de riesgo de una organización se describe mediante los siguientes parámetros:

1. Pérdida por recesión/estrés

Pérdida por recesión = Tamaño de la cartera * Recesión PD * Recesión LGD.

2. Multiplicador de pérdidas por recesión

RLM = Pérdida por recesión/beneficio operativo medio del ciclo.

Es el número de años del beneficio medio de explotación (ingresos - costos) que se espera que se pierda en un año de recesión. RLM < 1 significa que el negocio genera suficientes ganancias en un año promedio para compensar la pérdida de un año de recesión.

3. Capacidad de Absorción de Pérdidas

LAA = Beneficio de explotación de un año/el medio a partir de un libro de un año medio.

Proporciona una idea del retorno de un negocio en ciclo medio.

4. Rentabilidad ajustada al riesgo

RAR% = Ingresos% - Costo% - Pérdida esperada% = [(Ingresos por intereses + Ingresos por comisiones - Costo de fondos (COF) - Costo de operación - Pérdida esperada) a lo largo del ciclo de vida de las cuentas originadas] expresado como un % del monto desembolsado.

La rentabilidad ajustada al riesgo es una medida de la rentabilidad global de un negocio/segmento/producto.

5. Capital Económico

El capital económico cubre las pérdidas inesperadas, dado por la

CE = Pérdida (estrés) por recesión - Pérdida esperada (EL).

6. Rentabilidad ajustada al riesgo del capital económico

RARoEC =[Revenue - Cost - Expected Loss].

En 2007, Fullerton tuvo un gran crecimiento en préstamos, franquicias y clientes. En 2009, tuvo aproximadamente 640 millones en préstamos. El promedio de préstamos era de 750 para los consumidores y 1,587 para préstamos comerciales, por los cuales recibían un pago mensual de 30 y 60 respectivamente.

A su vez, en 2009, se abrieron 28,000 cuentas nuevas , pero 95% de sus consumidores no tenía una historia crediticia.

En 2009, les afectó la crisis financiera porque la tasa de los préstamos estaba en 35%, cuando se esperaba que se estabiliza entre un 10% y 15%. Y en 2008, empezaron a dar microcréditos que alcanzaron los $34,000,000 en 2009 en préstamos grupales.

Debido a las suscripciones en los préstamos en negocios rurales y urbanos, Fullerton perdió 2,450 millones de rupias en 2008 y 7,170 millones en 2010. Estas pérdidas provocaron que la empresa necesitara una inyección de capital en el 2009 además de las inversiones originales de $100 millones en 2005 y otros 100 en 2006. Para 2009, Temasek había invertido 370 millones en la empresa.

El ratio de solvencia (AT/PT) que mide la capacidad de pago de la empresa era de 75% en marzo de 2007, disminuyendo al 18% en diciembre del 2011, aumentando el riesgo de la solvencia y la liquidez durante la caída de los mercados.

Durante 2010-2012, la compañía redujo el número de franquicias de 850 a 340 y su presencia de 450 ciudades en la India a 250.

Se empezó a enfocar en personas que tuvieran un ingreso anual entre $180k INR y $400K lo que es relativamente alto para las áreas rurales de la India.

Con la inversión de $370 millones, Temasek esperaba una valoración alta para asegurar un retorno sobre la inversión razonable.

Los NBFC tienen que mantener un coeficiente mínimo de adecuación de capital (CAR) del 15%, en comparación con los bancos regulares, que requieren un coeficiente de adecuación de capital del 8%.

En 2009, el impacto de la crisis financiera puso de manifiesto los defectos de las normas de suscripción de préstamos de Fullerton. Después de estar en los libros de la compañía durante 10 meses, se esperaba que las tasas de morosidad (porcentaje de préstamos vencidos a 30 días) se estabilizaran entre el 10% y el 15%. El elevado tipo de interés aplicado a los préstamos reflejaba el elevado tipo de impago previsto y proporcionaba un margen de beneficio sustancial a Fullerton. Sin embargo, durante la crisis financiera de 2009, la tasa de incumplimiento de los préstamos que habían estado a 20 meses en libros aumentó a aproximadamente el 35% y no se estabilizó.

Mientras tanto, Fullerton también había iniciado un programa de préstamos rurales (microfinanzas) en 2008, con cuentas por cobrar al final del período (préstamos netos pendientes) que alcanzaron los 34 millones de dólares en 2009.

Su negocio rural consistía en préstamos a grupos de autoayuda, así como préstamos garantizados para vehículos comerciales y de dos ruedas. Aunque la tasa de incumplimiento (porcentaje de préstamos con 30 días de retraso) de la cartera rural era baja y en gran medida no se vio afectada por la crisis financiera (2% en 2009), una ley implementada por el gobierno de Andhra Pradesh (uno de los cinco estados indios en los que Fullerton proporcionó préstamos rurales) en 2010 que restringió las actividades de cobranza por parte de las instituciones financieras dio como resultado un aumento significativo de la tasa de incumplimiento del 15% en 2010, ya que la mayoría de los prestatarios se dieron cuenta de que Fullerton no tenía la capacidad de cobrar la deuda de manera efectiva.

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