LA HISTORIA Y LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD

CONTORNO

LA HISTORIA Y LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD.

La era de la artesanía

PERFILES DE CALIDAD: Clarke American Checks, Inc.,

y Motorola, Inc.

Principios del siglo XX

Post-guerra mundial 11

La "revolución de la calidad" de los Estados Unidos.

Éxitos tempranos

De la calidad del producto a la gestión de la calidad total

Decepciones y críticas

Excelencia en el rendimiento

Aparición de Six Sigma

Desafíos actuales y futuros

DEFINIR LA CALIDAD

Perspectiva de juicio

Perspectiva basada en el producto

Perspectiva basada en el usuario

Perspectiva basada en el valor

Perspectiva basada en la fabricación

INTRODUCCIÓN

Integrando Perspectivas de Calidad

Calidad dirigida por el cliente

CALIDAD TOTAL: PRINCIPIOS, PRÁCTICAS,

Y tecnicas

Principios TQ

TQ Practices

Técnicas de TQ

CALIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA

Calidad y resultados empresariales.

TRES NIVELES DE CALIDAD

CALIDAD Y VALORES PERSONALES

RESUMEN DE PUNTOS CLAVE Y TERMINOLOGÍA

CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Del liderazgo a través de

Calidad para Lean Six Sigma en Xerox

QUALITY IN PR „ACTICE: Prácticas de calidad en la China moderna

PREGUNTAS DE REVISIÓN

PREGUNTAS DE DISCUSIÓN

PROYECTOS, ETC.

Casos de cuidado especializado de farmacia

Diseñar un negocio basado en la calidad

Deere & Co.

Q alidad de ninguna manera es un nuevo concepto en la empresa moderna. En octubre de 1887, William.

Cooper Procter, nieto del fundador de Procter & Gamble, dijo a sus empleados:

"El primer trabajo que tenemos es producir mercancías de calidad que los consumidores compren

y seguir comprando. Si lo producimos de manera eficiente y económica, obtendremos un

beneficio , en el que compartirá ". La declaración de Procter aborda tres problemas que son

Crítico para los gerentes de las organizaciones de manufactura y servicios: productividad, costo,

y calidad. Productividad (la medida de eficiencia definida como la cantidad de salida

logrado por unidad de insumo), el costo de las operaciones y la calidad de los bienes y

Los servicios que crean la satisfacción del cliente contribuyen a la rentabilidad .

2da imagen

Partl El sistema de calidad

Durante la II Guerra Mundial el ejército de Estados Unidos comenzó a usar el muestreo estadístico

Procedimientos e imposición de normas rigurosas a los proveedores. La producción de guerra

La Junta ofreció cursos gratuitos de capacitación en los métodos estadísticos desarrollados dentro del

Sistema de campana. El impacto en la producción en tiempos de guerra fue mínimo, pero el esfuerzo se desarrolló .

especialistas llados de calidad, que empezaron a utilizar y extender estas herramientas dentro de su

organizaciones. Así, el control estadístico de calidad se hizo ampliamente conocido y gradualmente

Adoptado en todas las industrias manufactureras. Tablas de muestreo etiquetadas MIL-STD,

Para el estándar militar, se desarrollaron y siguen siendo ampliamente utilizados hoy en día. La disci -

La primera revista profesional de Pline , Inditstrial Quality Control, se publicó en 1944,

y sociedades profesionales, en particular la Sociedad Americana para el Control de Calidad (ahora

llamada American Society for Quality, www.asq.org), se fundaron poco después para

Desarrollar , promover y aplicar conceptos de calidad.

Post-Guerra Mundial 11

Después de la guerra, a finales de la década de 1940 y principios de la de 1950, la escasez de bienes civiles

en los Estados Unidos hizo de la producción una alta prioridad. En la mayoría de las empresas, la calidad.

Siguió siendo la provincia del especialista. La calidad no era una prioridad de los altos directivos,

Quien delegó esta responsabilidad a los gerentes de calidad. La alta dirección mostró

Poco interés en la mejora de la calidad o la prevención de defectos y errores, confiando en

en cambio en la inspección de masas.

Durante este tiempo, dos consultores estadounidenses, el Dr. Joseph Juran y el Dr. W. Edwards

Deming, introdujo técnicas de control estadístico de calidad a los japoneses para ayudarlos.

en sus esfuerzos de reconstrucción. Una parte significativa de su actividad educativa fue enfocada.

en la alta dirección, en lugar de especialistas de calidad solo. Con el apoyo de la parte superior.

Los gerentes , los japoneses integraron la calidad en todas sus organizaciones y desarrollaron .

OpEd una cultura de mejora continua (a veces conocido por los japoneses

término kaizen, pronunciado ki-zen ). En 1951, la Unión de Científicos Japoneses y

Los ingenieros (JUSE) instituyeron el Premio Deming (ver Capítulo 3) para recompensar a los individuos

y organizaciones que cumplen con los criterios estrictos para la práctica de gestión de calidad.

Las mejoras en la calidad japonesa fueron lentas y constantes; pasaron unos 20 años

Antes la calidad de los productos japoneses superaba a la de los fabricantes occidentales. Por

En la década de 1970, debido principalmente a los niveles más altos de calidad de sus productos, la compañía japonesa

La penetración de las empresas en los mercados occidentales fue significativa. Hewlett-Packard informó

Uno de los hechos más sorprendentes en 1980. Al probar 300,000 chips de RAM 16K de tres

Estados Unidos y tres fabricantes japoneses, Hewlett-Packard descubrió que los japoneses

los chips tuvieron una tasa de falla entrante de cero fallas por 1,000 en comparación con las tasas de 11

y 19 para las fichas de Estados Unidos. Después de 1,000 horas de uso, la tasa de fallas de los chips de EE. UU.

Fue hasta 27 veces mayor. En pocos años, los japoneses hicieron grandes incursiones en

Un mercado previamente dominado por las empresas estadounidenses. La industria del automóvil

Proporciona otro ejemplo más publicitado. El 8 de junio de 1987, Business Week especial.

informe sobre la calidad señaló que el número de problemas reportados por cada 100

Modelos (1987) en los primeros 60 a 90 días de propiedad promediados entre 162 y 180.

Cifras comparables para automóviles japoneses y alemanes fueron 129 y 152, resp .

tivamente. En la década de 1980, las industrias de acero, electrónica de consumo e incluso la banca de EE. UU.

También fueron víctimas de la competencia mundial. Las empresas estadounidenses reconocieron la crisis.

* Ille US "Quality Revolution"

La década de los ochenta fue un período de cambios notables y una creciente toma de conciencia.

De calidad por parte de los consumidores, la industria y el gobierno. Durante las décadas de 1950 y 1960,

cuando "hecho en Japón" se asoció con productos de calidad inferior, los consumidores estadounidenses

3ra imagen

Introducción

Capítulo 1

Todos en Xerox tienen objetivos de negocio.

alineado a la dirección de Xerox. Un disciplinado

proceso se utiliza para evaluar el progreso hacia

Entrega de resultados.

Procesos de trabajo centrados en el cliente,

Portado por el uso disciplinado de herramientas de calidad,

Permitir cambios rápidos y rendimientos predecibles.

resultados del negocio .

Todos se responsabilizan de la comunicación .

Citar y actuar sobre los puntos de referencia y el conocimiento.

que permiten un cambio rápido en el mejor interés

de clientes y accionistas.

Los componentes clave de Lean Six Sigma de Xerox

son los siguientes:

1. Proceso de excelencia en el desempeño.

Soporta una alineación más clara y simple.

De dirección corporativa a individual.

objetivos

Hace hincapié en la inspección / evaluación en curso

ción de las prioridades de negocio

Enlaces claros a las tendencias del mercado, benchmarking,

y Lean Six Sigma

Soporta un "tipo Baldrige simplificado"

modelo de evaluación de negocios

2. DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar,

control ) proceso

...