Las 10 reglas para los innovadores estratégicos

Las 10 reglas para los innovadores estratégicos

La supervivencia de cada organización, depende de experimentos estratégicos en nuevos mercados.

Los ejecutivos reinventan sus estrategias continuamente, debido a los cambios en el mercado y los consumidores. La innovación estratégica procede con experimentos estratégicos -nuevos negocios con un alto potencial de crecimiento- que examinan la viabilidad de modelos de negocio aun no probados. Estos experimentos cuentan con diez características:

1. Tienen un muy alto potencial de crecimiento de los ingresos.

2. Apuntan a industrias emergentes o pobremente definidas creadas por cambios no lineales en la industria.

3. Prueban nuevos modelos de negocios aún no experimentados.

4. Se salen de la definición de negocios ya comprobada por la corporación y sus presunciones acerca de cómo los negocios tienen éxito.

5. Apalancan algunos de los recursos y habilidades existentes de la corporación aparte del capital; no se tratan de simples inversiones financieras.

6. Requieren de la corporación para desarrollar nuevos conocimientos y habilidades.

7. Revolucionan la definición del negocio más que crear valor de manera incremental en el negocio principal.

8. Involucran múltiples dimensiones de incertidumbre a través de múltiples funciones.

9. Dan pérdida por un largo período de tiempo y, por tanto, son caros como para repetir.

10. Son difíciles de evaluar. La retroalimentación es tardía y ambigua.

Generar crecimiento desde la propia empresa (crecimiento orgánico) es la estrategia más sana y difícil. Las compañías que ejecutan exitosamente la innovación estratégica pueden brindar un crecimiento exponencial y generar ciclos de vida totalmente nuevos. Las compañías que desarrollan su capacidad de innovación estratégica a temprana edad deslumbran a inversores con crecimiento sostenido y sorprenden a la competencia cambiando las reglas del juego. La mayoría de las compañías, sin embargo, se encuentran satisfechas con sus modelos de negocios existentes hasta que se topan con el techo de su crecimiento y su rendimiento comienza a mermar de manera notoria. Eventualmente, la innovación estratégica se torna en un asunto de vida o muerte. estratégica, las corporaciones pueden, no sólo adelantarse al cambio, sino también crearlo.

¿Por qué la innovación estratégica requiere un nuevo enfoque?

El error común que hacen los CEOs es pensar que la compañía ya ha sorteado la barrera más difícil en la innovación: encontrar una gran idea y un gran líder. De hecho, los desafíos más importantes aún están por venir. Los líderes en cualquier nuevo negocio revolucionario no sólo deben identificar a la gran idea sino también deben ser capaces de atraer fondos, aprender rápidamente del éxito y del fracaso, inspirar a la gente alrededor de una visión difusa del futuro, reorganizarse para potenciar las lecciones aprendidas y administrar las expectativas relacionadas con el rendimiento mientras se disipa el caos. Además de los cinco desafíos mencionados, el líder también debe poder proteger la financiación del emprendimiento más allá del rendimiento de la empresa madre, establecer nuevas normas y políticas organizacionales que tengan sentido para el nuevo negocio, superar tensiones entre la nueva empresa y la corporación original, comprometer a los empleados de la empresa madre en apoyar al nuevo emprendimiento, y reclutar directivos talentosos para que trabajen en el nuevo proyecto.

La creatividad y la ejecución

Construir negocios que generen un gran cambio requiere olvidar, tomar prestado y aprender. Estos desafíos centrales demandan más que un líder talentoso y ambicioso; requieren apalancar el poder de la estructura organizacional. Cada historia de innovación cuenta con un principio, un nudo y un desenlace.

Las diez reglas para los innovadores estratégicos se encargan de lidiar con los tres desafíos únicos que emanan de la coexistencia entre un negocio nuevo y uno maduro dentro de la misma corporación: el desafío de olvidar, el desafío de tomar prestado y el desafío de aprender.

El desafío de olvidar

Ciertos ejecutivos usualmente repiten acciones que creen que han producido éxito. Si el éxito continúa, la organización entera pasa de repetir estas acciones conscientemente a aceptarlas inconscientemente como correctas. El nuevo emprendimiento debe olvidar tres cosas. En primer lugar, debe olvidar la definición de negocio de la compañía madre. Debe poder contar con la libertad necesaria para poder responder a preguntas básicas respecto al negocio de manera independiente a la empresa madre, como, por ejemplo: ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué valor proveemos? En segundo lugar, el nuevo emprendimiento debe reconocer que un modelo de negocios distinto requiere de aptitudes diferentes. En tercer lugar, el nuevo emprendimiento debe olvidar el enfoque de la empresa madre en explotar un modelo de negocio comprobado y cambiar hacia una exploración de nuevas posibilidades.

El desafío de pedir prestado

El nuevo emprendimiento puede competir efectivamente contra emprendimientos independientes sólo pidiendo prestado los activos de la empresa original: relaciones con clientes existentes, canales de distribución, redes de abastecimiento, marcas, credibilidad, capacidad de producción y pericia en una variedad de tecnologías, recursos con que los emprendimientos independientes sólo pueden soñar.

El desafío de aprender

Además de olvidar y pedir prestado, el nuevo emprendimiento debe aprender. Aprendiendo a predecir el rendimiento, el emprendimiento comprueba o descarta teorías acerca de lo que puede funcionar. Si el nuevo emprendimiento no es capaz de desprenderse de la fórmula de éxito de la empresa madre, no será capaz de descubrir la propia.

Las diez reglas

1. En todas las grandes historias de innovación, la gran idea es sólo el primer capítulo. Construir negocios que generen un gran cambio requiere olvidar, tomar prestado y aprender. Estos desafíos centrales demandan más que un líder talentoso y ambicioso; requieren apalancar el poder de la estructura organizacional.

2. Las fuentes de memoria organizacional son poderosas. Las organizaciones naturalmente se aferran a la ortodoxia de la empresa madre, pero el nuevo emprendimiento necesita operar fundamentalmente de maneras diferentes.

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