Las 10 escuelas del pensamiento estratégico

Las 10 escuelas del pensamiento estratégico.

Escuela de diseño

Escuela de planificación

Escuela de posicionamiento

Escuela empresarial

Escuela cognoscitiva

Escuela de aprendizaje

Escuela de poder

Escuela cultural

Escuela ambiental

Escuela de configuración

e investigar sus partes, debemos prestar más atención a toda la La escuela de diseño define a la estrategia como un proceso de concepción o formulación que lleva a cabo el directivo principal a partir de la evaluación de las condiciones internas y externas de la organización. Esta escuela propone un modelo de creación de estrategia que procura lograr la concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades externas de la organización, conocidocomo modelo VFOA, cuyas siglas indican sus componentes; Virtudes y Flaquezas de la organización, y Amenazas y Oportunidades del entorno. El intento de articulación entre las capacidades internas y las posibilidades externas de la organización es una de las principales contribuciones de esta escuela.

Los autores del libro culminan con una propuesta de combinación, resultado de la revisión profunda y crítica de las escuelas anteriores, que permita revelar al elefante completo. O como lo mencionan “además dbestia. Nunca la encontraremos; nunca llegaremos a verla toda. Pero sin duda podremos apreciarla mejor.”

Elefante a la vista Cada estrategia debe combinar aspectos de diferentes escuelas. ¿Cómo imaginar un sistema que no enlace progreso y ruptura, o que no tenga en cuenta los aspectos intelectuales y sociales, las exigencias del entorno, la energía de un líder o los datos que provee el conocimiento? ¿Quién puede creer en una estrategia estrictamente deliberada o en una totalmente emergente? ¿Acaso denigrar el aprendizaje no es tan estúpido como negar el control? La realización sigue la misma regla. A veces es individual y vinculada con el conocimiento, a veces interactiva y social. Puede ser racional y deliberada (como en las antiguas industrias de producción masiva), o adaptable y emergente (como en las empresas dinámicas de alta tecnología). El entorno puede presentarse extremadamente difícil, o dejar cierta libertad de acción a los emprendedores.

Los especialistas en estrategia tienen alguna cualidad similar a la del carnicero: cortan la realidad según les convenga, tomando sólo un pedazo del animal, e ignoran el resto. Pero las o rganizaciones no pueden permitirse ese lujo. Tienen que considerar al animal completo, y mantenerlo vivo.

Alguien podría preguntar, ¿por qué no ceder el lugar a quienes desmembran al “elefante-estrategia”, habida cuenta de que entre todos llegan a recomponer sus múltiples matices? Simplemente porque los matices no hacen gran impacto, al menos en la práctica. El motivo no radica en que los gerentes sean insensibles a los matices; en realidad, viven de ellos. Más bien, se funda en el hecho de que los managers, al igual que todos nosotros, comprenden mejor al mundo cuando lo reducen a categorías.

Las categorías pegan fuerte. Los matices vienen después. La clave reside en apreciar las categorías, y luego tratar de superarlas. Por eso vale la pena tener en cuenta que, en materia de management estratégico, los fracasos más rotundos fueron cometidos por ejecutivos que tomaron en cuenta sólo un punto de vista.

 Propuesta: Se formulan estrategias claras y únicas en un proceso deliberado. En este proceso, la situación interna de la organización se concilia con la situación externa del ambiente.

 Base: Arquitectura como metáfora.

 En resumen: ¡Ajuste! “Establezca el ajuste!”

 Contribuciones: Orden. Reduce la ambigüedad. Simplicidad. Útil en entornos relativamente estables. Apoya un liderazgo fuerte y visionario.

 Limitaciones:

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