Las tres herramientas del desarrollo

Las tres herramientas del desarrollo; Información→aumenta conocimientos, práctica → mejora aptitudes y freedback → cambia las actitudes.

Competencias; comunes: competencias críticas, se aplican todos los puestos, específicas: c. carácter gerencial, algunos puestos y personales: se consideran las personas.

Cambio de énfasis de la función directiva: 1. Identificar oportunidades, amenazas, cambios, tendencias y problemas. 2. Analizar problemas. 3. Coordinar, integrar. 4. Dirigir procesos en el pluralismo. 5. Tomar decisiones en la ambigüedad e incertidumbre. 1.Aptitud: Capacidad creativa, intuición, imaginación, capacidad de relacionar. Actitud: Orientación y apertura al entorno, talente cosmopolita. Conocimientos: Técnicas de análisis del entorno, técnicas de creatividad, técnicas de la estrategia. 2. Aptitud: Capacidad analítica. Actitud: Investigadora. Conocimientos: Análisis económico-financiero, contabilidad de costes, análisis de inversiones, etc.   3. Aptitud: habilidad de tratamiento de conflictos, capacidad de integrar. Actitud: orientación equilibrada y flexibilidad. Conocimientos: teoría de la organización (tipo de estructura, organización matricial, por proyectos, patología de las organizaciones, desarrollo y cambio organizativo, etc.) 4.  Aptitud: Capacidad interpersonal. Actitud: Orientación a la persona y tolerancia. Conocimientos: Proceso y dinámica de grupos, proceso de comunicación, conducción de reuniones, psicología de la personalidad, técnicas de negociación, etc.  5. Aptitud: Capacidad emocional. Actitud: Espíritu emprendedor, preferencia por la acción, aceptación del riesgo, tolerancia de la ambigüedad, optimismo.

Tareas de dirección: Funcionales: Adopción de decisiones estratégicas y dirección del equipo humano. Instrumentales: Planificación, organización, coordinación, información y comunicación y control.

Planificación: concretar la estrategia para un determinado tiempo (Previsión, plan de acción y presupuesto). Organizar: Crear la estructura más adecuada, campos de delegación, circuitos y procedimientos (Claridad – Satisfacción – Equipo – Innovación). Coordinar: Integrar intereses y puntos de vista diferentes. Interdependientes. Todos son necesarios para la coordinación. Tipos de coordinación: por plan y por retroinformación Controlar: Término de comparación, comprobación, desviación, análisis de causas y medidas correctivas.  División del trabajo → Especialización → Diferenciación → Interdependencia → (Modelo estable: coordinación por plan → Objetivos, Planes, Presupuesto, Descripciones puestos de trabajo y Normas de actuación) --- (Modelo inestable: coordinación por retroinformación → Línea jerárquica, Reuniones, Comités y Órganos de coordinación).

La investigación de Mintzberg: El trabajo de los directivos es muy similar. La mayor parte del trabajo es retador y no programado caracterizado por la rapidez superficialidad, variedad, fragmentación y discontinuidad. El directivo es tanto generalista como un especialista: Generalista en la organización; como tal es el eje central del flujo de información y tratamiento de perturbaciones (problemas, conflictos), Especialistas como directivos: tienen que saber hacer determinadas cosas (roles y aptitudes). El poder del directivo deriva de su información y de su posibilidad de tomar mejores decisiones que sus colaboradores. El principal riesgo del directivo es la superficialidad.

La investigación de Barlett y Ghoshal:  - Directivo de nivel operativo: las principales tareas son: Crear y perseguir nuevas oportunidades de crecimiento para el negocio. Atraer y desarrollar nuevos recursos y capacidades para sus operaciones y gestionar la mejora continua de los resultados de su unidad. Los rasgos de personalidad que se adquieren son: creativo, intuitivo, persuasivo, comprometido y perseverante. Director general: Crear un entorno interno que estimule la iniciativa empresarial más que la ejecución sumisa de planes. Configurar un contexto organizativo necesario para soportar la estructura radicalmente descentralizada y la filosofía de la delegación. Los valores basados en el control tienen que ser sustituidos por normas de confianza y apoyo. Proporcionar a la organización un sentido de objetivo de la empresa.

Comportamientos de un buen jefe: 1. Fijar objetivos concretos y razonables. 2. Define y delega tareas, atribuciones y responsabilidades. 3. Controla y sabe valorar el trabajo de sus colaboradores. 4. Mantiene informados a sus colaboradores. 5. Deja participar a sus colaboradores en el análisis de problemas y toma de decisiones. 6. Hace reuniones periódicas con sus colaboradores y fomenta el trabajo en equipo. 7. Aborda los problemas y conflictos. 8. Busca la retroinformación y está abierto a la comunicación. 9. Sabe escuchar. 10. Expresa reconocimiento. 11. Razona sus decisiones. 12. Dedica tiempo a sus colaboradores.

Comportamiento de un buen colaborador: 1. Toma decisiones (actúa y decide con autonomía). 2. Desarrolla iniciativa y creatividad. 3. Participa activamente en las reuniones de grupo. 4. Asume la responsabilidad de sus objetivos. 5. Sabe comunicarse (dar feedback) y exponer circunstancias buenas y malas. 6. Solicita información y ayuda cuando las necesita. 7. Sabe escuchar. 8. Tiene interés en su perfeccionamiento profesional continuado. 9. Muestra lealtad. 10. Actúa con compañerismo  

Ideas sobre las características de una estrategia que conduzcan al éxito. Se pueden destacar cuatro factores comunes: Objetivos consistentes y a largo plazo, conocimiento profundo del entorno competitivo, valoración objetiva de los recursos y puesta en práctica eficaz. El éxito ha acompañado a quienes dirigieron su carrera de manera más efectiva, generalmente combinando los cuatro factores estratégicos. Ellos conocen el entrono en el que actúan y aprenden rápidamente las claves para avanzar en él. También se conocen bien a sí mismos, saben cuáles son sus puntos fuertes y sus debilidades. Finalmente, ponen en práctica sus estrategias profesionales con compromiso, constancia y determinación.

El modelo básico del análisis estratégico: Los cuatro elementos de una estrategia de éxito se resumen en dos grupos: la empresa y su entorno (con la estrategia como nexo entre ambos). La empresa comprende tres de  estos  elementos:  objetivos  y valores  (sencillos,  consistentes  y  a  largo  plazo), recursos y capacidades (valoración objetiva de los recursos) y estructura organizativa y sistemas (puesta en práctica eficaz). El entorno de la empresa constituye el cuarto elemento (conocimiento profundo del entorno competitivo) que se define por las relaciones de la empresa con sus clientes, competidores y proveedores.

Ajuste estratégico En esta visión de la estrategia como nexo entre la empresa y su entorno es fundamental la noción de ajuste estratégico; es decir, la consistencia entre la estrategia de la empresa, con las características del entorno, primero, y con los aspectos internos de la empresa, especialmente con sus objetivos y valores y con sus recursos y capacidades, en segundo lugar. El concepto de ajuste estratégico también se refiere a la coherencia interna entre los diferentes elementos de la estrategia de la empresa. Las estrategias eficaces son aquellas en las que las estrategias funcionales y las estrategias individuales están alineadas entre sí, para crear una posición estratégica coherente y una dirección de desarrollo. El concepto de ajuste estratégico es un componente de un conjunto de ideas conocidas como teoría de la contingencia. Esta teoría postula que no hay una forma única de organizar o dirigir. La mejor manera de diseñar, gestionar y dirigir una organización depende de las circunstancias- en particular de las características del entorno de la empresa.

Breve historia de la estrategia empresarial: Entre los más básicos se encuentra la distribución entre estrategia y táctica. Estrategia es el plan global de despliegue de recursos para obtener una posición favorable. Táctica: es un conjunto de tareas para realizar una acción específica.

Mientras que las tácticas se relacionan con las maniobras necesarias para ganar una batalla, la estrategia debe conducir a la victoria de la guerra. Las decisiones estratégicas, tanto en el ámbito militar como el empresarial, comparten tres características comunes: Son importantes, suponen un compromiso significativo de recursos y no son fácilmente reversibles.

¿Por qué las empresas necesitan una estrategia? La estrategia ayuda a la  dirección  eficaz de las  organizaciones, en primer lugar, mediante la mejora de la calidad en la toma de decisiones, en segundo lugar, facilitando la coordinación, y, en tercer lugar, al enfocar las organizaciones hacia la consecución de objetivos a largo plazo. La estrategia como soporte de las decisiones. La estrategia es un patrón o motivo que da coherencia a las decisiones de un individuo o de una organización. De hecho, los individuos o las organizaciones no pueden tomar decisiones óptimas sin un motivo unificador semejante. La estrategia mejora la toma de decisiones de varias maneras: Simplifica la toma de decisiones por cuatro constriñe el número de alternativas posibles y proporciona una regla heurística- un criterio práctico que reduce la búsqueda necesaria para encontrar una solución aceptable a un problema, El proceso de formulación estratégico permite agrupar e integrar el conocimiento de los diferentes individuos y Facilita la aplicación de herramientas analíticas.

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