Los resortes de tu balance de situación

Los resortes de tu balance de

situación*

Karen Berman y Joe Knight, con John Case

La mayoría de las empresas utilizan su liquidez para financiar la adquisición de productos o servicios por parte de los clientes. Es la partida «cuentas por cobrar» del balance de situación: la cantidad de dinero que los clientes deben a la empresa en un determinado momento, en función del valor de lo que compraron antes de esa fecha.

El principal ratio que mide las cuentas por cobrar es el periodo medio de cobro, es decir, el número de días que de media se tarda en cobrar esas cuentas. Cuanto mayor sea el periodo medio de cobro, más fondo de maniobra precisa la empresa para seguir funcionando. Los clientes retienen más de su dinero líquido en forma de los productos o servicios que aún no han pagado, de modo que no hay efectivo para comprar existencias, realizar más servicios, etc. Al contrario, cuanto menor sea el periodo medio de cobro, menos fondo de maniobra precisa la empresa para seguir funcionando. En consecuencia, cuanto más consciente sea la gente del periodo medio de cobro y más trabaje para reducirlo, más liquidez tendrá la empresa.

Gestionar el periodo medio de cobro

El primer paso para gestionar el periodo medio de cobro es entender qué es y en qué dirección se mueve. Si es más alto de lo que sería conveniente y, especialmente, si su tendencia es al alza (que siempre parece ser el caso), los directivos deben empezar a hacer preguntas.

Los directivos de operaciones e I+D, por ejemplo, deben preguntarse si existe algún problema con el producto por el que los clientes están menos dispuestos a pagar sus facturas. ¿La empresa vende lo que quieren y esperan los clientes? ¿Existe algún problema con la entrega del producto? Los problemas de calidad y los retrasos en la entrega suelen dar lugar a demoras en el pago, sencillamente porque los clientes no están contentos con los productos que reciben y deciden que se tomarán su tiempo para pagar. Así pues, los directivos de aseguramiento de la calidad, investigación de mercado, desarrollo de productos, etc., pueden influir en las cuentas por cobrar, del mismo modo que los directivos de producción y envíos. En una compañía de servicios, la gente que se encargue de realizar el propio servicio debe hacerse las mismas preguntas. Si los clientes no quedan satisfechos con el servicio, también se tomarán su tiempo antes de pagar.

Los directivos que traten directamente con el consumidor los de ventas y atención al cliente tienen que plantearse cuestiones similares. ¿La salud financiera de nuestros clientes es buena? ¿Cuál es el plazo de pago habitual en el sector? ¿Están en una región del mundo que paga rápido o lento? El personal de ventas suele establecer el primer contacto con el cliente, por lo que es su responsabilidad señalar cualquier problema con su salud financiera. Una vez realizada la venta, los representantes de atención al cliente deben recoger el relevo e informarse de la situación. ¿Qué ocurre en el lado del cliente? ¿Están trabajando horas extra? ¿Despidiendo a gente? Al mismo tiempo, el personal de ventas debe trabajar con los departamentos de crédito y atención al cliente para que todo el mundo sea consciente de las condiciones

acordadas desde el principio y se dé cuenta si el cliente se demora en el pago. En una empresa con la que trabajamos, los repartidores eran los que más sabían acerca de la situación de los clientes porque pasaban por sus instalaciones todos los días. Así pues, si detectaban que algo ocurría en el negocio de un cliente, se lo notificaban a los departamentos de ventas y contabilidad.

Los directivos de crédito deben preguntarse si las condiciones de la transacción son buenas para la empresa y se ajustan al historial crediticio del cliente. Deben valorar si la compañía está dando crédito con demasiada facilidad o bien si sus políticas crediticias son demasiado estrictas. Siempre hay que buscar un equilibrio entre aumentar las ventas y dar crédito corriendo mayores riesgos. Los directivos de crédito deben fijar con precisión las condiciones de pago que están dispuestos a ofrecer. ¿Son 30 días suficientes o deberíamos permitir hasta 60? Deben diseñar estrategias como la oferta de descuentos por pronto pago. Por ejemplo, pueden ofrecer un 2% de descuento si el cliente paga la factura en 10 días y ningún descuento si espera 30 días. A veces un descuento del 1% o el 2% puede ayudar a una compañía en dificultades a cobrar sus cuentas

y, por lo tanto, a reducir su periodo medio de cobro, pero

obviamente lo hace en detrimento de su rentabilidad.

Conocemos una empresa pequeña que utiliza un método sencillo de su propia invención para abordar la cuestión de dar o no crédito a sus clientes. Ha identificado los rasgos que quiere que tengan sus clientes, e incluso ha puesto nombre a su cliente ideal: Bob. Las cualidades de Bob son las siguientes:

• Trabaja para una gran empresa.
• Su empresa tiene fama de pagar sus facturas puntualmente.
• Entiende cómo funciona el producto y puede hacer el mantenimiento por su cuenta (la empresa fabrica productos tecnológicos complejos).

• Quiere establecer una relación permanente.

Si un nuevo cliente satisface estos criterios, obtendrá crédito de este pequeño fabricante. Si no, no. Gracias a esta política, la empresa ha podido mantener su periodo medio de cobro bastante bajo y crecer sin tener que realizar inversiones de capital adicionales. Todo este tipo de decisiones pueden tener un gran impacto en las cuentas por cobrar y, por lo tanto, en el fondo de maniobra. Reducir el periodo medio de cobro, aunque sea un solo día puede ahorrarle a una empresa millones de dólares al día.

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