Lotus

En el caso se le plantea al director de operaciones un dilema en enero de 1986, prescindir de los distribuidores y agentes y tener su propio personal de ventas para atender a sus grandes usuarios.

En este momento las 90 personas del departamento de ventas ya visitaba varias de estas grandes cuentas y hacían todo el ciclo, exceptuando la transacción dineraria. Eran los agentes minoristas quienes redactaban el contrato final y efectuaban la entrega y el servicio postventa.

Los clientes corporativos más sofisticados estaba empezando a exigir un servicio más directo, pero esto implicaba la canibalizacion de las cuentas de mayor volumen de los agentes, además estos ejercieron presión tres años antes sobre la empresa cuando esta intento implantar la venta directa

Historia de la empresa

Mitch Kapor tenía bastante claro que quería dedicarse al mundo de los ordenadores personales y tras varios intentos fallidos se asocio con un genio de la programación y le propuso crear una hoja de cálculo para los ordenadores fabricados por IBM.

Kapor decidió pedir crédito a un capital riesgo con la idea de financiar una campaña de marketing para promocionar su producto. Finalmente obtuvo un millón de dólares y la puso en marcha.

Esta campaña dio tan buenos resultados que pulverizo incluso las expectativas de Kapor alcanzando los 53 millones de dólares.

Lotus se había propuesto ser líder del sector cumpliendo con dos premisas fundamentales:

- Diversificar no centrándose tan solo en hojas de cálculo.

- Ser líder de software tanto para particulares como para empresas.

Para alcanzar estas premisas se plantean varias estrategias que consisten en invertir en I+D, adquirir empresas prometedoras y llevar a cabo join ventures con proveedores tanto de hardware como de software para cerciorarse de que siempre tendría el mejor personal para sus equipos.

Canales de venta:

En su primer año, Lotus vendía tanto a través del canal de distribuidor/agente como de forma directa a través de su propio personal, pero este nunca terminaba la transacción, como hemos dicho al inicio, la dejaba en manos de distribuidores y agentes.

En Enero de 1986, Lotus tenía una organización nacional de ventas de 90 personas, formada por 75 vendedores y 15 ingenieros de soporte para los usuarios finales.

Los vendedores tendían a especializarse por canales, o bien atendiendo directamente a cuentas corporativas o trabajando con minoristas nacionales.

Por término medio, cada vendedor dedicado a los grandes usuarios corporativos visitaba de 10 a 15 de ellos.

Lotus comenzó con un sistema de 5 distribuidores especializados en software, que tenían un margen bruto del 10% sobre la venta pero se hacían cargo de los gastos de venta, manipulación y transporte, lo que suponía alrededor de un 5% de las ventas. En abril de 1985, para hacer frente a la recesión del sector, redujo el número de distribuidores a 3.

Por su parte, en 1984 Lotus disponía de 4000 agentes autorizados, cuyo portfolio de productos era tanto hardware como software, éste último representando solo el 7% de sus ventas; pero se creía que las ventas de hardware estaban ampliamente influenciadas por la configuración de las aplicaciones de software.

En Enero de 1986, la empresa se veía obligada a decidir si debía prescindir de los distribuidores y agentes y tener su propio personal de ventas para vender directamente a sus grandes usuarios corporativos y así comienza en caso.

Sector

Durante los años setenta las técnicas de fabricación de semicondutores y campos de memoria magnéticos aumentaron mucho la capacidad de los microprocesaores y de la memoria, y permitieron reducir bastante los costes. Esto dio lugar al desarrollo del ordenador personal, que a su vez dio lugar a la necesidad de software para cubrir las necesidades de un número cada vez mayor de usuarios. Los programadores de software vieron aquí la oportunidad de negocio y comenzaron a desarrollar programas- para su uso en estos ordenadores personales.

Esto dio lugar a la creación de un mercado pequeño, bastante fragmentado y con unas bajísimas barreras de entrada.

En 1982 comenzaron a surgir empresas dentro de este mercado, entre ellas Lotus Development Corporation, cuyo fundador invirtió un millón de dólares en campañas de marketing para promocionar su producto, un paquete de hojas de cálculo para negocios, el Lotus 1,2,3. Esta operación elevo bastante las barreras de entrada. Había sentado precedente y ahora cualquier programador debía lanzar su producto mediante un ambicioso plan de marketing, al estilo Lotus.

Esta situación en el sector se estabilizo a lo largo de 1983, cuando tres empresas monopolizaron el mundo del software: Lotus con su Lotus 123, Ashton-Tate con su dBase II y Microsoft con MSDOS estableciendo como estándares sus productos. El importe del mercado ascendía a 25000 millones de dólares.

El mercado estaba dividido en dos grandes segmentos: sistemas operativos y software de aplicación. Los primeros organizaban y gestionaban el hardware y los equipos periféricos. El mercado se valoraba en torno a 250 millones de dólares. En cuanto al software de aplicación llevaban a cabo la resolución de problemas creando hojas de cálculo, procesadores de textos y bases de datos. Se llevaba el resto del mercado.

En 1986 surgieron nuevos retos para los competidores de este mercado. Al fin este se estabilizo y tocaba adaptarse a la bajada de ventas de los microprocesadores.

El marco en el que se encuadra Lotus en Enero de 1986 es bastante incierto, puesto que al ser un sector relativamente nuevo, está abierto a cambios en los hábitos de consumo por parte de los clientes, la aparición de posibles productos sustitutivos y/o introducción de nuevos competidores.

Hábitos de Consumo

La adquisición de software fue evolucionando desde una decisión individual con cargo a la partida de gastos, hasta una propuesta centralizada con cargo al presupuesto del capital de la empresa, que debía venderse a distintos niveles.

El problema encubierto que se generaba era que estas compras se realizaban a nivel central, pero el reparto y servicio se realizaba en distintos puntos geográficos.

El segmento de las PYMES estaba en crecimiento, y el uso de los microordenadores sería básico para mejorar su productividad laboral.

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