Memoramdum De Control Interno

MEMORANDUM DE CONTROL INTERNO Y RECOMENDACIONES

En el marco de las tareas ejecutadas respecto de la revisión de la versión preliminar del

Estado de Situación Patrimonial de inicio del INSTITUTO PROVINCIAL AUTARQUICO

UNIFICADO DE LA SEGURIDAD SOCIAL (IPAUSS) al 9 de enero de 2002, se han

analizado los principales aspectos del sistema de control interno imperante en los Institutos

predecesores (IPPS e ISSP) - en su mayoría vigentes en el IPAUSS-, sin haber sido ello el

objetivo principal de la labor, oportunamente convenida con el organismo

En orden a ello, se describen distintas cuestiones significativas que se han advertido, como así

también se ponen a consideración de la Dirección un conjunto de recomendaciones que

podrán ayudar a superar las debilidades de control interno que afectan la gestión de la entidad.

I. ASPECTOS GENERALES

A. FUSION DE LOS EX INSTITUTOS EN EL IPAUSS

La entidad se encuentra en un proceso de reorganización generado por la fusión de los ex-

Institutos. La existencia de signos marcados de confrontación entre dos culturas

organizacionales hace indispensable que la conducción continúe su intervención en busca de

puntos en común entre ambas, si bien se han observado indicios de mejora desde las tareas

iniciales de esta Auditoría.

Aspectos tan básicos como el uniforme utilizado por el personal o la identificación de los

edificios con los ex-Institutos, con carteles que incluso versan: “Ingreso exclusivo de personal

del IPPS”, dificultan una adecuada gestión de una entidad única.

2

Si bien la conducción ha actuado en la determinación de una nueva estructura y la reubicación

del personal, han quedado las áreas operativas marcadamente separadas en dos Direcciones,

sintiéndose más afectado, por el proceso en cuestión, el personal de las áreas administrativas

de apoyo, toda vez que la fusión unificó esencialmente estas actividades.

Con la existencia de dos Direcciones, una previsional y otra asistencial bajo el criterio de

estructuración por líneas de actividad plasmado en la legislación, prevalece en la actualidad la

identificación con los ex-Institutos por sobre el sentimiento de pertenencia al IPAUSS.

Tómese por ejemplo, que la comisión de verificación de deudas del ISSP en la práctica recayó

esencialmente en un agente proveniente del IPPS -pudiendo considerarse una “comisión

unipersonal”-, sin intervención material de agentes de extracción ISSP.

Agréguese a la cuestión planteada, la sensación del personal del ex ISSP en cuanto a que la

fusión en realidad constituyó una absorción..Lo expuesto, como sensación del personal, es

una variable organizacional que ha de contemplarse para la gestión, toda vez que por algunos

hechos esa cuestión podría verse involuntariamente abonada, como, entre otros, por el

establecimiento del centro de toma de decisión en el edificio del ex IPPS.

Hasta aquí se ha expuesto una realidad claramente tangible que ha de ser gestionada, por eso

se estima necesario establecer una estrategia de corto y mediano plazo que busque la

generación de una cultura IPAUSS, sin un rechazo directo a las culturas predecesoras que

provocaría el efecto contrario.

En el establecimiento de dicha estrategia podrían contemplarse las siguientes cuestiones:

• un sistema de capacitación continua del personal como esencial en cuanto a la

culturización del mismo, sobre temas generales como específicos,

• el desarrollo de talleres de trabajo con funcionarios y agentes de distinta extracción para el

tratamiento de cuestiones comunes (v.g.: presupuesto, normativa general, circuitos

administrativos y operativos, capacitación, etc.),

3

• la visualización horizontal de la organización -hacia los procesos- (sobre lo cual nos

explayaremos),

• la generación de puntos de acuerdo para la toma de decisiones con participación de

funcionarios de distinta extracción,

• la reversión de signos elocuentes de exteriorización de diferenciaciones y/o separaciones.

B. AMBIENTE DE CONTROL

1. No se ha visualizado en la política organizacional de la entidad un tratamiento de

relevancia de los aspectos vinculados al establecimiento de un sistema de control interno.

Asimismo, en la gestión de los mandos medios no se observa una consideración de

materialidad respecto del establecimiento de actividades de control en forma sistémica dentro

de las áreas de su responsabilidad, e incluso en el personal, en general, no es evidenciable una

cultura del control.

Como dato adicional, cabe mencionar lo expresado por varios miembros de dichos mandos

medios, que señalaron que era necesario que el Directorio estableciera los circuitos

administrativos del ente con los respectivos manuales que contemplen actividades de control,

omitiendo de hecho, la responsabilidad propia por el control interno en las áreas bajo su

mando.

Resulta conveniente un compromiso de la totalidad de la organización respecto de la

necesidad del control, el cual se integre con sus tareas habituales (el control en los procesos),

para el cumplimiento de la misión de la entidad.

Para ello, debe determinarse una estrategia hacia el control y la concientización del personal

en la materia, siendo recurrente en este caso la necesidad de capacitar sobre esta temática.

4

Cabe aclarar que esa capacitación sólo puede dar los frutos esperados si se la enmarca en una

estrategia de control que contemple el rediseño de los procesos que involucren las actividades

de control acordes.

2. Por otra parte, se ha corroborado un estilo de conducción del máximo nivel organizacional

de la entidad que contempla dos facetas claramente marcadas: formalismo en la toma de

decisiones, que lo lleva a intervenir en decisiones de dispar relevancia -tanto políticas como

administrativas-, y una proximidad estrecha con la línea, favorecida por la disposición de la

construcción de oficinas bajo la posible concepción de “puertas abiertas”.

Ello puede poseer un efecto no deseado en cuanto al mantenimiento de las líneas jerárquicas

que establece la estructura burocrática adoptada, si no se toman los recaudos necesarios,para

evitar influencias inadecuadas.

En tal sentido, se genera una mezcla entre la formalidad extrema y la flexibilidad amplia

generada por el contacto habitual entre las líneas y los miembros del ámbito de los estamentos

superiores.

De esta forma a niveles inferiores se llega a decir respecto de cuestiones de decisión de

segundo y tercer nivel (planificación y ejecución) que las mismas debían ser definidas por los

niveles altos de la conducción, lo cual impacta directamente sobre las decisiones no tomadas

por la línea que claramente son técnicas.

La presente cuestión dificulta expresar una recomendación de efecto directo. Señalando que el

reconocimiento por parte del máximo nivel de autoridad del impacto que esta cuestión posee

sobre niveles inferiores, actúa como la mejor recomendación, y en orden a ello la

consideración del grado de conveniencia del acceso descendente sin respetar el nivel

jerárquico, hará al respeto del nivel jerárquico ascendente.

5

C. EVALUACIÓN DE RIESGO

No se ha comprobado la existencia de procesos de evaluación de riesgo de la actividad y de la

organización, debidamente estructurados y formalizados.

Si bien la entidad realiza dicha evaluación en forma implícita , se torna esencial en esta

instancia la clara identificación de las líneas de actividad de la entidad y la consideración

explícita de los riesgos asociados, para el rediseño de los procedimientos y la adopción de las

actividades de control acordes.

D. ACTIVIDADES DE CONTROL

La entidad no posee manuales de procedimientos, con circuitos operativos y administrativos

debidamente formalizados.

Se ha relevado la existencia de algunos procesos específicos regidos por actos

administrativos, en general, del Directorio, pero no contempla en la existencia de manuales

de procedimiento.

En ese marco, se ha observado la existencia de determinadas actividades de control

implementadas en forma aisladas, o con alcance limitado si no se articulan en un sistema con

otras actividades de control y con los otros elementos de un sistema de control interno

(ambiente de control, evaluación de riesgo, información y monitoreo).

Bajo criterios de control interno del modelo aceptado en el ámbito provincial, se entiende que

es necesario el rediseño de los procesos administrativos y operativos, sustentado en los

manuales respectivos.

Dichos manuales, entre otros aspectos , han de considerar:

6

• una metodología para su elaboración previamente adoptada, buscando un esquema claro

de transmisión de su contenido al usuario, y una participación activa del mismo y de las

áreas de control en su preparación,

• la estandarización de las actividades de la entidad limitando las cuestiones excepcionales,

• la definición en detalle

...