Microsoft

Microsoft: compitiendo sobre capacidad (A) en el verano de 1999, un artículo de Wall Street Journal de portada estaba atrayendo la atención sobre el campus de Redmond. Bajo el titular "Cuando Microsoft madura, un poco de máxima capacidad decide andar de la línea", el artículo presentó un informe: "Cansado de los plazos extenuantes, frustrado por las burocracias que ha acompañado el crecimiento explosivo de Microsoft, o atraer a por la alza rápida en nuevas empresas de alta tecnología, que las docenas de los jefes más capaz de la compañía, por todas partes 40, tienen optar por —outat least temporalmente. . ."I (¿usted ve? Exhibit 1 para la lista de C.O.O. de la compañía, fue dado como decir que algunas de las partidas eran las estudiante del último año partidas de nivel del artículo.) Steve Ballmer, los presidente recientemente nombrado y voluntarias y algunos no lo fueron, abriendo las oportunidades para reemplazos más frescos, más listos. "Tenemos un banco que es muy hondo", dijo. "Tenemos personas que son ——updrivento marcado llevar la próxima generación."Ii aún a pesar del punto de vista seguro, Ballmer reconoció que Microsoft tuvo que cambiar o adaptar algunas de las prácticas de recurso humanas que habían permitido que él se reúna y conserve qué CEO Bill Gates orgullosamente called "El mejor equipo de profesionales de software a quienes el mundo alguna vez ha visto evidentemente." Sólo hace seis semanas el artículo de WSJ fuera publicado, Ballmer había anunciado un paquete de los cambios que hizo más atractivo sueldos, admitió los ascensos más frecuentes, y ablandó algunas de las presiones que habían sido parte de la cultura de Microsoft de "Hardcore" mucho tiempo. Todavía, había algunos que se preguntaban si los rumores en los rangos de alta dirección informados sobre por el WSJ no eran las señales de los problemas amenazando más grandes para Microsoft. Era una pregunta tardada muy seriamente por Gates y Ballmer que comprendieron muy bien que el éxito enorme de la compañía era en gran parte atribuible a su habilidad de reclutar, motivar, y contener el talento raro. En la primera parte de esta caja, analizaremos los fundamentos de las filosofías de recurso humanas de Microsoft, políticas, y las prácticas como desarrollar principalmente en the 1980s. Revisaremos cómo resultó en los cambios en la manera en que tales políticas fueron dirigidas en el 1990sand a veces para los cambios en las políticas mismas el crecimiento de la —compañía entonces/luego. (Vea Exhibit 2 para el perfil de crecimiento de Microsoft.) Reclutar: atraer el mejor y más brillante que Gates había mucho tiempo reconocido que tardó a personas excepcionales para escribir el software sobresaliente mucho tiempo. Su preferencia para contratar a nuevos graduados de universidad sumamente inteligente, no necesariamente experimentado, databa de los días iniciales de Microsoft, cuando él y Paul Allen co- fundador reclutó a las personas más brillantes sabían de —schooltheir amigos "Listos." En los años siguientes, la importancia de reclutar a Purchased bien por Ahmed Elezaby (Ahmedelezaby@live.Com) sobre el editor de PDF de PDFill de noviembre 06, 2011 con autor libre y Microsoft: competir de Tools 300-001 sobre la capacidad (A) 2 fue reforzado por Gates, que consideró ayudar sus directores contratar la mejor apariencia de todos candidatos posibles como su logro más grande constantemente. "Estamos en el empresa de propiedad intelectual", les dijo. "La eficacia de nuestros desarrolladores es la que determina nuestro éxito." Subrayando la importancia de la contratación y conservando la capacidad superior, en 1992 Gates reconoció: "Llévese a nuestras 20 mejores personas, y le diré (a usted) que Microsoft se hará una compañía sin importancia."Iii para Gates conocimientos adquiridos eran less importante que la "Capacidad mental" a la que —la habilidad de pensar creativamente; y la experiencia eran less importantes que la tracción de —ambitionthe consigue cosas hecho. Sobre todo, sin embargo, quería use que reclutar levante la barra continuamente. "Tendría que decir que mis mejores decisiones de la empresa han have to do con escoger a las personas", dijo. "Decidir entrar en la empresa con Paul Allen está probablemente en la cumbre de la lista, y posteriormente, contratar a un Ballmerwho de ——friendSteve ha sido mi socio comercial principal desde entonces." Cuando Fortune magazine observó una vez, "Microsoft ha sido llevado por un hombre extensamente acreditado como un genio en su propia derecha, que ha tenido la previsión de reconocer al genio en otros."IV casi del día en que fue contratado como Subsecretario del Presidente en 1980, una de las responsabilidades principales de Steve Ballmer era actuar como reclutar a coordinador. Era una asignación de la que particularmente disfrutó. De acuerdo con un alto funcionario, "El mantra de Steve lo fue", queremos a las personas que son listas, quien trabaja mucho, y quien consigue cosas hecho.' Ese mantra simple es algo del que las personas todavía hablan hoy." Y en cuanto el más listo, más llevado por la ambición fue identificado, Ballmer y su equipo eran despiadados in conseguirlos abordo. "Hay una política parada aquí, "Said Ballmer", siempre que usted conoce a un tipo de patada - bobo, lo atrapa. . . . Hay algunas personas a quienes usted conoce solamente una vez en una vida. ¿Así que por qué tornillo por aquí?" En la valoración de la fortuna, "La manera deliberada en la que [Gates] ha modelado una organización que valora a personas listas es el sencillo más importante, y lo más miraba desde lo alto el aspecto del éxito de Microsoft constantemente."V aunque la necesidad para directores experimentados llevó que a la compañía reclutara a algunas personas de tecla de otras compañías, en el days temprano en que Microsoft es el favorito que recluta los fundamentos instituciónes de enseñanzaes selectas, particularmente Harvard, Yale, MIT, Carnegie - melón, Stanford, y algunos otros muy se centrados estar. Cuando el crecimiento incrementó las necesidad reclutando, la red se extendió lo más posible, se centrando en 15 universidades en los Estados Unidos, cuatro en Canadá, y seis en Japón al final. Reclutadores de Microsoft hicieron las visitas para cada uno de estas escuelas en busca de los estudiantes más brillantes y llevados por la ambición personas ——"De una vez en la vida" que pagaban poca atención a la experiencia previa. Efectivamente la compañía prefería a las personas que no tuvieron que desaprender valores de la compañía diferentes, los hábitos de trabajo, o los enfoques tecnológicos. Antes de ser contratado, sin embargo, cada candidato tuvo que sobrevivir a un proceso de entrevista intenso que muchos encontraban muy asolador. Cada candidato fue entrevistado antes de al menos las 3, y a veces hasta 10, empleados de Microsoft. Durante la entrevista, los candidatos fueron evaluados más sobre sus thought processes, habilidades de solución de problemas, y hábitos de trabajo que sobre conocimientos específicos o experiencia. Y porque desarrolladores tuvieron such un papel importante en —Microsoftwriting loss líneas de código que era —productstheir de Microsoft el proceso reclutando era particularmente riguroso. Las entrevistas técnicas se concentraron en los problemas de programación de que candidatos fueron esperados responder escribiendo la clave típicamente. Algunos directores planteaban los guiones con la información de tecla faltante para ver si el candidato preguntaría por los datos o sólo se cambiar a una solución derecho. Entonces/luego podrían poner en una pregunta de persona excéntrica semejante, "Cuántas veces hacer el uso a la persona corriente la palabra " El" en un día?" Quiso evaluar el razonamiento deductivo del candidato la solución de problemas creativa, y la serenidad. Si un candidato diera 30 segundos de idea a tales preguntas y dijo que no lo sabían, la entrevista estaba eficazmente terminada. Si fueran incapaces de la solución de problemas creativa, no eran un candidato apropiado. Después, un ejemplo de —problemfor poco familiar pero práctico, describa la TV perfecta en la que el control remoto— podría ser puesto para ver cómo derribaron el problema los candidatos, qué simples o complicados hicieron la solución, y si esa solución solucionó las necesidad del cliente. Comprar por Ahmed Elezaby (Ahmedelezaby@live.Com) sobre 06 de noviembre, 2011 editor de PDF de PDFill con autor libre y Microsoft de herramientas: competir sobre 3 de capacidad (A) 300-001 tan pronto como la entrevista estaba terminada, cada entrevistador enviaría el correo electrónico a todos otros entrevistadores, empezando con el palabras "Empleado" o "No Hire", followed by la realimentación específica y las sugerencias para la continuación. No había ninguna "Terreno poco definido" —un buen candidato que sólo limpió la barra era un "Ningún empleado." Sobre la base de correo electrónico más tempranos, personas que entrevistarían later in the afternoon mejorarían sus preguntas para taladro down in áreas donde los entrevistadores más tempranos pensaban que el candidato era débil. El propósito de las entrevistas fue empujar los candidatos hasta que fallaron, conseguir uno lleno comprendiendo de tantos sus fuentes de fortaleza como sus limitaciones. (Vea Exhibit 3 para un correo electrónico de realimentación de entrevista.) Después de todo en el que la contribución estaba, la decisión de contratación tuvo que pasar dos pantallas. Si las evaluaciones fueran favorables en general,

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