Orígenes del Overselling y el Overbooking

[pic 1]

9 - 917 - 026

R E V : M A R C H  1, 2018

BENJ A M I N ED ELM A N J ENNY S A NF O R D

David Dao en United Airlines

El CEO de United, Oscar Muñoz, suspiró mientras reflexionaba sobre los eventos recientes. La tarde anterior, el personal del aeropuerto y la policía del aeropuerto O'Hare de Chicago habían retirado por la fuerza al pasajero David Dao del vuelo 3411 de United a Louisville, Kentucky. La agitación comenzó como parte de un procedimiento aeroportuario de rutina: el personal de United ofreció vales a los pasajeros dispuestos  a tomar un vuelo al día   siguiente para hacer espacio para cuatro.  miembros de la tripulación que necesitaban llegar a Louisville para trabajar en otro vuelo. Pero cuando nadie se ofreció como voluntario y todos los pasajeros habían abordado, la aerolínea seleccionó a cuatro pasajeros para que abandonaran el avión, incluido Dao. En las imágenes del incidente, un angustiado Dao repitió: "No voy a bajar del avión". Cuando posteriormente fue arrastrado por el pasillo central por la policía del aeropuerto, Dao fue ensangrentado y mostró signos de una conmoción cerebral. Alarmados por lo que vieron, otros pasajeros grabaron videos que pronto tomaron las redes sociales por asalto, en 24 horas produciendo más de un millón de menciones en Twitter. 1 Muchos lectores vieron el incidente como una parodia de la justicia.  Con conversaciones sobre un boicot y casi 90,000 firmas que respaldan la renuncia de Muñoz,2 ciertamente fue un pantano de relaciones públicas. A corto plazo, Muñoz tendría que aprobar el texto de una declaración escrita  y planificar sus comentarios para Good Morning, America.  En términos más generales, la empresa podría revisar las políticas aplicables o, alternativamente, mantenerse firme.

Lo que complicó la decisión de Muñoz fue el hecho de que los empleados de United habían intentado seguir la política de la compañía en ese momento, y según todos los indicios, lo habían hecho. No podía criticarlos por seguir el protocolo oficial de la compañía. Sin embargo, la defensa pública de los empleados parecía poco probable que ayudara a la causa de United. ¿Qué podría decir que haría avanzar la discusión y abordaría la protesta pública sin causar más daño?

Orígenes del Overselling y el Overbooking

Históricamente, la mayoría de los billetes eran transferibles de un vuelo a otro sin cargo. Gracias a esa flexibilidad, un pasajero puede hacer una reserva y comprar un boleto para un vuelo, pero llegar al aeropuerto más tarde o no llegar en absoluto. Además, en una era de billetes de papel, las aerolíneas a menudo tenían registros deficientes de qué pasajeros habían comprado boletos (y era probable que viajaran) en comparación con los que solo habían hecho reservas (pero no habían pagado). El resultado fue un inventario desperdiciado: asientos retenidos en previsión de que los pasajeros pagaran por viajar, pero finalmente se dejaron vacíos cuando los clientes hicieron otros arreglos.

Después de la desregulación de la aviación estadounidense en 1978, la mayoría de los boletos se volvieron más restrictivos, pero algunos pasajeros continuaron "sin presentarse" para los vuelos que habían comprado. Por ejemplo, un pasajero podría quedarse dormido, obtener

[pic 2]

El profesor Benjamin Edelman y la investigadora asociada Jenny Sanford prepararon este caso.  Este caso fue desarrollado a partir de fuentes publicadas.   La financiación para el desarrollo de este caso fue proporcionada por Harvard Business School y no por la empresa. Los casos de HBS se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no pretenden servir como avales, fuentes de datos primarios o ilustraciones de una gestión eficaz o ineficaz.

Copyright © 2017, 2018 Presidente y Fellows de Harvard College. Para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al 1-800-545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, o vaya a www.hbsp.harvard.edu.  Esta publicación no puede ser digitalizada,

atrapado en el tráfico o en una larga reunión, o decidir no hacer un viaje planeado. A precios premium, los boletos más flexibles incluso permitieron a los pasajeros hacer una reserva para un vuelo, no viajar (sin informar a la aerolínea con anticipación sobre su cambio de planes) y luego reclamar un reembolso completo. Las aerolíneas normalmente no revelaron la frecuencia de los pasajeros que no se presentaban, pero algunas fuentes informaron que hasta el 8% de los boletos no se usaron. 3 Otros pasajeros no pudieron viajar debido a "desconexiones": un vuelo llegó tarde, lo que impidió que el pasajero  llegara a un vuelo posterior.  Las conexiones erróneas tendían a ser más comunes en los centros grandes (donde la mayoría de los pasajeros se conectaban de un vuelo a otro), y más comunes cuando el clima u otras interrupciones causaban retrasos.

En respuesta, las aerolíneas llegaron a esperar que algunos pasajeros no se presentaran, cancelaran o se desconectaran mal. La solución de las aerolíneas fue sobrevender la mayoría de los vuelos, vendiendo más boletos de los que había asientos, prediciendo que un cierto número de pasajeros perdería el vuelo o se negaría a viajar. A través de las sobreventas, una aerolínea podría llenar más asientos netos de pasajeros que no se presentaron o cancelaron, lo que permite un aumento en los ingresos totales, una disminución en la tarifa por boleto o ambos. Al sobrevender un vuelo, una aerolínea se enfrentó al riesgo de que hubiera menos no presentaciones y cancelaciones de lo esperado, dejando a la aerolínea con más pasajeros que asientos. Para reducir el problema, las aerolíneas desarrollaron un software sofisticado que consideró una variedad de factores que incluyen la ruta, el día de la semana, la hora del día, el precio del boleto y la experiencia histórica. 4 Sobre la base de estos factores y otros, el software predijo el número probable de no presentaciones y cancelaciones, lo que permite a las aerolíneas sobrevender la mayoría de los vuelos, pero generalmente tienen suficientes asientos para todos los pasajeros que llegaron al aeropuerto y querían viajar. Si los pasajeros que llegaban finalmente excedían el número de asientos disponibles, la sobreventa de una aerolínea se convertía en un overbooking, lo que requería que la aerolínea decidiera qué pasajeros dejar atrás, y potencialmente provocaba disputas con los pasajeros.

La sobreventa fue controvertida desde el principio. Los pasajeros estaban furiosos cuando habían pagado en su totalidad por un boleto, pero no se les permitió viajar según lo planeado. Parecía particularmente injusto que una aerolínea pudiera obligar a los pasajeros a retrasar los viajes, o potencialmente cancelarlos por completo, cuando los pasajeros habían pagado por adelantado e incurrirían en altas tarifas para hacer un cambio ellos mismos. La sobreventa estaba en tensión con los instintos generalizados sobre la justicia y la  confianza: los pasajeros no podían estar seguros de que  obtendrían lo que habían pagado.

Una de las primeras disputas de overbooking en 1972, entre las primeras en atraer publicidad sustancial, involucró al defensor del consumidor Ralph Nader. Planeando un viaje de Washington, DC a Hartford, Connecticut para un compromiso de conferencia, reservó un vuelo en Allegheny Airlines (que se convirtió en US Airways y más tarde se fusionó con American). Cuando llegó al aeropuerto con su boleto confirmado, le dijeron que el avión ya estaba lleno y que no podía viajar como boleto. Demandó a Allegheny por tergiversación fraudulenta porque la aerolínea no le había notificado sobre sus políticas de overbooking. El caso finalmente fue a la Corte Suprema, y en una decisión radical de 9-0  , la Corte dictaminó que el  overbooking de Allegheny era, de hecho, ilegal. En respuesta al caso de Nader, además de desarrollar regulaciones, las aerolíneas debían divulgar sus políticas de overbooking, establecer y seguir reglas de prioridad en cuanto a qué pasajeros se les negaría el transporte y pagar cierta compensación a los pasajeros a los que se les negó el transporte como resultado del overbooking.

Reglas modernas de overventa y overbooking

A partir de 2017, las prácticas de sobreventa y sobreventa de aerolíneas se regían por una combinación de leyes y regulaciones junto con los compromisos contractuales de las aerolíneas con los pasajeros.

En los Estados Unidos, el Departamento de Transporte (DOT) estableció un marco regulatorio básico. A las aerolíneas se les permitió  sobrevender sus vuelos, pero tuvieron que   revelar esa práctica en el momento de la  reserva, en los boletos (incluidos los correos electrónicos de confirmación de boletos electrónicos), en las tarifas oficiales y declaraciones similares, y también en

carteles en los mostradores de servicio y las puertas del aeropuerto. Cuando una aerolínea determinó que un vuelo no solo estaba sobrevendido sino que en realidad estaba sobrevendido, las regulaciones del DOT requerían que la aerolínea buscara voluntarios dispuestos a viajar en un vuelo posterior a cambio de una compensación de la aerolínea. El monto exacto de la compensación se negociaba entre el pasajero y la aerolínea, y a menudo, aunque no necesariamente, era un cupón o crédito para viajes futuros. Los pasajeros alojados de esta manera se consideraron denegados de embarque voluntario (VDB). Si no había suficientes voluntarios disponibles, se permitía a una aerolínea seleccionar pasajeros para  denegación involuntaria de embarque (BID), pagándoles  un nivel de compensación especificado por la regulación del DOT. 5 El Anexo 1 presenta extractos de  los requisitos clave, y el Anexo 2 presenta su encarnación en el Contrato de Transporte Unido.

...