PLANEACION ESTRATEGICA

.13. TÉCNICAS DE CONTROL

Generalmente todas las técnicas que existen para ayudar al administrador en la labor de control son ante todo instrumentos de planeación dado que, como usted lo sabe, el objeto de control es hacer que los planes tengan éxito. Para ello, debe necesariamente reflejarlos y estar precedidos por ellos.

Algunos de los muchos instrumentos o herramientas caen dentro del campo de lo tradicional, en tanto que otros, son el resultado de los ultimos estudios orientados a proporcionar nuevas herramientas de planeación y control más modernas y eficientes.

4.13.1. DESCRIPCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE CONTROL

Una técnica de control es un procedimiento que representa información de la organización de una manera tal que permita desarrollar e implementar una estrategia adecuada señalando los puntos fuertes y débiles de la unidad o unidades en las cuales se basa.

Las más utilizadas son: los presupuestos, el análisis de datos estadísticos, las auditorías, el control de calidad, la observación personal, control de pérdidas y ganancias, etc. Menos frecuentes (especialmente en la pequeña y mediana empresa) pero también valiosas de utilizar son la investigación de operaciones y el análisis de redes de tiempo y eventos más conocidas como PERT.

A continuación veremos algunos aspectos fundamentales de las herramientas de uso común por parte de los administradores para el desarrollo de su labor de control.

4.13.1.1. LOS PRESUPUESTOS

Esta es quizá una de las técnicas más tradicionales para efectos de control ya que se utiliza de una forma amplia y permanente en diversas organizaciones. También es cierto que algunas veces se ha supuesto que la presupuestación es el dispositivo para lograr el control. Sin embargo, muchos dispositivos no presupuestarios resultan también esenciales.

La presupuestación es la elaboración de planes en términos numéricos para determinado periodo futuro. Como tales, los presupuestos son presentaciones anticipadas de los resultados que se esperan en términos financieros (como en los presupuestos de ingresos y gastos y de capital) o en términos no financieros (como en presupuestos de mano de obra directa, de materiales, de volumen físico de ventas o de unidades de producción). Por ejemplo, algunas veces se ha dicho que los presupuestos financieros representan la “dolarización” de planes.

Como tal, son planteamientos anticipados que monetarizan los planes a fin de utilizar inteligentemente los fondos sobre la base de lo que se puede necesitar y asignar para lograr las metas deseadas. Empero, muchas veces no se comprende cómo ni por qué los presupuestos deben basarse en los planes. De hecho, algunas empresas, y en especial las empresas no lucrativas, elaboran presupuestos sin conocer los planes. Pero cuando lo hacen, el dinero asignado a pago de sueldos, a espacio para oficinas y equipo y para otras erogaciones, se convierte en asuntos de negociaciones entre una alta autoridad y los gerentes de una empresa. El resultado común es que los fondos no se asignan en forma conveniente sobre la base de lo que se necesita para lograr las metas deseadas.

4.13.1.1.1. EL PROPÓSITO DE LOS PRESUPUESTOS

Al establecer planes en términos de números y al clasificarlos en partes que se asemejan a las de una organización, los presupuestos correlacionan la planeación y permiten delegar autoridad sin perder control. En otras palabras, al reducir los planes a números definidos, se impone cierta clase de orden que permite a los administradores observar con claridad qué capital gastará quién y dónde, y que gastos, ingresos o unidades físicas de entrada o salida implicarán los planes. Luego de determinar todos estos aspectos, el administrador, puede con mayor libertad delegar autoridad

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