PROYECTAR LA DIRECCIÓN DE UNA COMPAÑÍA: VISIÓN Y MISIÓN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA

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PROYECTAR LA DIRECCIÓN DE UNA COMPAÑÍA: VISIÓN Y MISIÓN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA

El proceso de elaborar y ejecutar una estrategia consta de cinco fases: Elaborar una visión estratégica, establecer objetivos, diseñar una estrategia, aplicar y ejecutar la estrategia y vigilar los avances.

Fase 1. Desarrollo de la visión estratégica, la misión y un conjunto de valores esenciales

Los altos administradores de la compañía deben determinar la ruta por emprender. Una visión estratégica describe las aspiraciones de la administración para el futuro, y bosqueja el curso estratégico y la dirección de largo plazo de la compañía.

Las visiones deben ser distintivas y específicas, para que una visión estratégica funcione como herramienta valiosa de la administración debe comunicar lo que ésta quiere que sea la organización y ofrecer a los administradores un punto de referencia para tomar decisiones estratégicas y preparar a la compañía para el futuro.

Una visión estratégica bien comunicada es una herramienta para comprometer al personal de la compañía con las acciones que la llevan en la dirección que se pretende. Se debe poner por escrito “a dónde vamos y por qué”, Las visiones estratégicas se hacen realidad cuando la declaración de visión queda impresa en la mente de los miembros de la organización y luego se traduce en objetivos y estrategias concretas. Se facilita la comunicación cuando la administración capta la visión del rumbo en un eslogan pegajoso o fácil de recordar.

La diferencia entre una visión estratégica y una declaración de misión es muy clara: una visión estratégica retrata el horizonte de negocios futuro de la empresa (“hacia dónde vamos”); por lo general, la misión describe su actividad y propósito de negocios actuales (“quiénes somos”, “qué hacemos” y “por qué estamos aquí”).

Declaración de misión bien planteada comunica el propósito de una compañía en un lenguaje lo bastante específico para darle a la compañía su propia identidad.

Vincular la visión y la misión a los valores de la compañía

Los valores de una compañía, son las creencias, características y normas conductuales que la administración determinó que deben guiar     el cumplimiento de su visión y misión. La mayoría de las compañías identifica de cuatro a ocho valores esenciales. Algunas compañías combinan su visión, misión y sus valores en una sola declaración o documento.

Fase 2. Establecimiento de objetivos

El propósito de establecer objetivos es convertir la visión y misión en objetivos de desempeño específicos. Deben ser específicos, cuantificables o medibles, y contienen una fecha límite para su consecución. Se deben fijar objetivos financieros comunican las metas que se relacionan con los objetivos de desempeño financiero que estableció la administración. Los objetivos estratégicos se refieren a la posición de marketing y la vitalidad competitiva de la compañía, se relacionan con los resultados planeados que indican si una compañía fortalece su posición en el mercado, su vitalidad competitiva y sus perspectivas comerciales.

El marco conceptual más común para balancear  los  objetivos  financieros con los objetivos estratégicos se conoce como cuadro de mando integral o balanced scorecard es una herramienta muy utilizada para contribuir a que una empresa alcance sus objetivos financieros al vincularlos a objetivos estratégicos específicos derivados de su modelo de negocio.

Retar al personal de la compañía a que lo dé todo y entregue ganancias es fijar objetivos como herramienta para que la organización se esfuerce en realizar su pleno potencial y entregar los mejores resultados posibles.

Los objetivos de corto plazo (trimestrales o anuales) dirigen la atención a las mejoras de desempeño inmediatas y satisfacen las expectativas de los accionistas por los avances de corto plazo. Las metas de mayor plazo (tres a cinco años) obligan a los administradores a considerar qué hacer ahora para poner a la compañía en posibilidades de desempeñarse mejor después. Los objetivos de largo plazo son cruciales para alcanzar un desempeño óptimo de largo plazo e impiden el surgimiento de filosofías administrativas miopes y atención indebida para los resultados de corto plazo.

La necesidad de objetivos en todos los niveles de la organización, las metas deben separarse en objetivos de desempeño para cada negocio, línea de productos, departamentos funcionales y unidades laborales individuales. Establecer objetivos es un proceso descendente que debe llegar hasta los niveles más bajos de la organización.

FASE 3. FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

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La tarea de idear una estrategia implica resolver una serie de “cómos”: cómo hacer crecer el negocio, cómo satisfacer a los clientes, cómo ser mejores que los rivales, cómo responder ante las condiciones cambiantes del mercado, etc. Las estrategias maestras provienen en parte de hacer las cosas fundamentales de forma distinta de los competidores dejarlos obsoletos, ser más eficientes e imaginativos, adaptarse más rápido, y no tanto de correr con el rebaño.

La formulación de la estrategia requiere la participación de los administradores de todos los niveles. En algunas compañías, el director general o propietario opera como visionario estratégico y arquitecto de la estrategia al decidir en persona sus elementos clave, aunque otras personas lo asistan en la recopilación y análisis de datos, y el director general puede consultar a otros directivos y empleados al dar forma a una estrategia general. Mientras más se diversifiquen las operaciones de la empresa en relación con diferentes productos, industrias y áreas geográficas, los presidentes ejecutivos de las matrices tienen menores opciones de injerencia y deben delegar una considerable autoridad en la elaboración de estrategias a los directivos de niveles inferiores a cargo de subsidiarias, divisiones, líneas de producto, oficinas regionales de ventas, centros de distribución y plantas. En la mayoría de las empresas, planear y ejecutar una estrategia es un esfuerzo de equipo, en el cual todo administrador desempeña una función para el área a su cargo. Es erróneo pensar que la elaboración y ejecución de una estrategia es algo propio sólo de la alta administración.

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