Peter Drucker

Peter Drucker, con justicia llamado el “padre del management”, decía que la gerencia era el pilar principal sobre el que descansaba la sociedad moderna y más allá de lo terminante que pueda resultar esta afirmación, sin lugar a dudas encierra una idea bastante convincente: en una “sociedad de organizaciones”, donde el hombre ha comprendido que indispensablemente necesita del esfuerzo mancomunado y coordinado con sus semejantes para obtener sus fines, el rol de aquellos cuya misión principal es dirigir el trabajo de otros se convierte en un factor crítico del progreso.

Probablemente, durante la evolución que ha tenido el complejo mundo de las organizaciones en las últimas décadas lo que habitualmente denominamos “función gerencial” ha sido el eje central de una glamorosa visión sobre el trabajo corporativo y emblema más apreciado por los eternos creadores de arquetipos que sirvieran para modelizar y crear patrones de identificación para los distintos sectores de la sociedad.

Hoy día, no solamente en la “empresa comercial” (a la cual la función gerencial debe su impronta), sino también en el conjunto de las instituciones sociales, los gerentes ocupan el centro de la escena cuando se habla de cuestiones tales como la planificación, el cumplimiento de objetivos, la formación y dirección de un equipo de trabajo, etc.

Se habla así, por ejemplo, de “gerentes del sector público”, las entidades civiles y asociaciones buscan “alternativas de gerenciamiento”, las entidades profesionales contratan personas para que actúen como gerentes y seguramente muy pronto veremos como las propias organizaciones religiosas comienzan a volcarse a este tipo de modelos de gestión.

Desde la contemplación de este panorama, tal vez resulta extraño cuestionarse el valor de la gerencia como órgano de gestión y desde ya que no es nuestra pretensión hacerlo, pero... ¿Qué pasa con los “gerentes”?

Más concretamente: ¿Que puede observarse sobre el desempeño de las personas que habitualmente ocupan esta ya mítica función?

¿Los resultados de su desempeño responden a las expectativas que se depositan en su labor? ¿O presentan falencias estructurales que indefectiblemente terminan haciéndose evidentes para superiores y subordinados? Si fuera esto último: ¿Cuáles son los factores críticos que presentan mayores debilidades y a que pueden atribuirse las mismas?...

Finalmente: ¿Por qué fracasan en definitiva los gerentes y que podemos hacer al respecto?

La búsqueda de respuestas a estos interrogantes y el ensayo de algunos lineamientos de acción que pueden llevarse a cabo para la superación de esta problemática, es el objetivo principal de este artículo.

Sobre el fracaso de los gerentes

Esta claro que toda vez que hablamos de personas y de lo que ellas hacen en su quehacer cotidiano, debemos hacer un esfuerzo por despojarnos de idealismos acerca de lo que “debería ser” y concentrarnos en lo verdaderamente real: “lo que es”... Tratar sobre esto último de eludir explícitamente criterios absolutos de una supuesta “objetividad” y asumir la construcción esencialmente subjetiva que todo observador realiza cuando se sumerge en un determinado entorno.

No obstante ello, hay evidencias que resultan bastante elocuentes cuando somos capaces de interpretar el mensaje que nos brindan determinados indicadores representativos del contexto que analizamos.

Llevo más de 15 años trabajando en el desarrollo gerencial, formando profesionales para asumir este tipo de roles y evaluando a cientos de ellos en su desempeño práctico en distintas organizaciones.

Una perspectiva absolutamente “experiencial” en este sentido, tal vez me permitiría poder anticipar algunas de las conclusiones que se expondrán a lo largo de este texto, pero trataré de no contaminar tempranamente al lector con mis ideas y abordar la cuestión que nos convoca partiendo de algún tipo de evidencia más acorde a lo que manifestábamos párrafos atrás.

Desde nuestra cátedra de Teoría de las Organizaciones y uno de los Centros de Altos Estudios que alberga nuestra Universidad , tuvimos oportunidad de conducir durante los últimos tres años un extenso proyecto de investigación sobre la labor gerencial y el desempeño de los ejecutivos que cumplen con dichas funciones.

Centrándonos en una muestra representativa del principal centro socio-económico y demográfico de nuestro país (pero con una referencia permanente a realidades análogas de otras regiones de América Latina ) relevamos la actividad gerencial de más de 180 organizaciones de diversa actividad y tamaño, analizamos el desempeño de cerca de 500 ejecutivos de nivel de gerencia media, con entrevistas personalizadas, encuestamos a más de 2000 trabajadores de niveles operativos de dichas organizaciones y sostuvimos numerosos paneles de debate con empresarios y altos directivos, consultores especializados en recursos humanos, académicos de distintas Universidades y escuelas de negocios, tratando de encontrar patrones comunes que nos permitieran juzgar el desempeño de “nuestros gerentes”.

El volumen de información recogida y la riqueza de los múltiples análisis que podrían realizarse a partir de ella nos permitiría construir modelos altamente complejos que harían la delicia del especialista, pero que probablemente excederían los límites de este trabajo y fatigarían en demasía al lector.

No obstante ello, creo que hay algunos indicadores muy elocuentes y de fácil interpretación que pueden sernos de utilidad para comenzar a transitar el sendero de interrogantes que nos planteábamos.

Un primer guarismo interesante para el análisis es el siguiente: el 62% de los ejecutivos que ocupan puestos gerenciales tienen una permanencia promedio en los mismos de entre 3 y 4 años.

Para los estudiosos de la función productividad en las organizaciones, esta cifra debe presentarse como algo aterrador, toda vez que se coincide

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