PETER DRUCKER

PETER F. DRUCKER

Peter Ferdinand Drucker nació 19 de noviembre de 1909, Viena, Austria; el fue un abogado y tratadista austríaco, quien es considerado el mayor filósofo de la administración en el siglo XX.

Estudio en la Universidad Pública de Johann Wolfgang Goethe (Alemania); Fue reconocido con La Medalla Presidencial de la Libertad. Falleció el 11 de noviembre de 2005, Claremont, California, Estados Unidos.

Su carrera como pensador del mundo de la empresa despegó en 1943, cuando sus primeros escritos sobre política y sociedad le dieron acceso a las entrañas de la General Motors, que se había convertido en una de las mayores compañías del mundo del momento. Sus experiencias en Europa le dejaron fascinado con el problema de la autoridad. Compartió dicha fascinación con Donaldson Brown, la cabeza pensante tras los controles administrativos en General Motors. El libro resultante de todo ello fue El Concepto de Corporación (un estudio de General Motors Internacional), del que se derivaron muchos artículos y trabajos posteriores. Gracias a él se popularizó la estructura multidivisional de GM.``mao`` Drucker con la publicación de The Practice Of Management en 1954.

Drucker se interesó por la creciente importancia de los empleados que trabajaban con sus mentes más que con sus manos. Le intrigaba el hecho de que determinados trabajadores llegasen a saber más de ciertas materias que sus propios superiores y colegas, aun teniendo que cooperar con otros en una gran organización. Drucker analizó y explicó cómo dicho fenómeno desafiaba la corriente de pensamiento tradicional sobre el modo en que deberían gestionarse las organizaciones.

Curiosamente siempre se menciona a Drucker como investigador y autor sobre el tema del liderazgo, pero de alguna manera también podría considerarse al propio Drucker como uno de los líderes más influyentes del siglo XX, ya que definió cierta cosmovisión de todos los administradores de empresas, administradores públicos, administradores de organizaciones sin ánimo de lucro y de todos los ejecutivos de marketing del mundo entero.

Conceptos desarrollados por Drucker como "privatización", "emprendimiento", "dirección por objetivos", "sociedad del conocimiento" o "postmodernidad", son hoy en día términos globalmente aceptados. En su obra Las nuevas realidades Drucker pone de relieve la insuficiencia del Estado como agente de "redención social" y evidencia que sólo la productividad de una nación puede generar equidad entre su pueblo.

OBRAS:

1. “El fin del hombre económico” (1939): Este es el primer libro extenso de Drucker. En él expone sus razones sobre las causas del fascismo y analiza las fallas de las instituciones establecidas. Aduce vigorosos razonamientos en pro de la necesidad de un nuevo orden social y económico. "Recapacitando, lo único que hacía bien era observar fenómenos y preguntarme lo que significaban. En 1933 ya sabía cómo terminaría Hitler, y entonces empecé mi primer libro, ‘El fin del hombre económico’, que no pudo ser publicado hasta 1939, porque ningún editor quería aceptar tan horribles visiones. Para mí estaba perfectamente claro que Hitler acabaría matando a los judíos y también estaba claro que terminaría firmando un tratado con Stalin".

2. “El futuro del hombre industrial” (1942): El autor se pregunta ¿puede la libertad individual conservarse en una sociedad industrial?. El predominio de las grandes empresas, el poderío de los administradores, la automatización y los peligros del monopolio y del totalitarismo son temas importantes tratados en este libro. “En mi segundo libro, ‘El futuro del hombre industrial’ llegué a la conclusión, que el principio integrador de la sociedad moderna había pasado a ser la organización a gran escala. En ese momento, sin embargo, solo existía la organización de empresa. En este país, la empresa comercial fue la primera institución moderna que emergió. Decidí que necesitaba estar adentro, estudiar realmente una gran compañía desde adentro; como una organización humana, social, política -como un mecanismo integrador”.

3. “El concepto de corporación” (1946): El autor da a conocer como por medio de la descentralización, la General Motors llega a ser una de las mayores corporaciones estadounidenses. Drucker dijo que la descentralización fue buena porque creó pequeños grupos donde la gente sentía que su contribución era importante. El éxito de esta obra demostró que en esos años había un enorme interés en la gestión. Alfred Sloan Jr., presidente de GM de 1923 a 1956, contaría también sus experiencias en la empresa que dirigió en su obra: “My years with General Motors” (1962).

4. "La nueva sociedad" (1950): En este importante libro Drucker conjunta los temas que recorren sus dos primeros libros, “El fin del hombre económico” y “El futuro del hombre industrial”. Afina su impresión del nuevo orden mundial. Se extiende en el concepto de la gran empresa, como la institución social representativa. Presenta una imagen de la forma en que el mundo funcionará en los últimos decenios del siglo XX, imagen que se convirtió en realidad notable.

5. “La práctica del management” (1954): Lo hizo para el común de la gente para que aprenda administrar, algo que en ese entonces sólo lo podía hacer una elite. A partir de entonces la Administración llegó a ser una verdadera disciplina y el libro la primera “Biblia” en gestión. Su análisis de la Administración, es una valiosa guía para los dirigentes de empresas que necesitan estudiar su propio rendimiento, diagnosticar sus propias fallas y mejorar su propia productividad, así como la de su compañía. Los ejemplos ilustrativos son tomados de compañías tales como Sears Roebuck & Co., General Motors, Ford, IBM, Chrysler y American Telephone & Telegraph. Esta obra también expone acerca de la Dirección por Objetivos, considerándose a Drucker como uno de los principales pioneros del concepto.

6. "Los límites del mañana" (1959): En los primeros dos capítulos, Drucker describe normas del nuevo mundo, fruto de años recientes. A continuación expone las pruebas que habremos de vencer en educación, gobierno y economía política. El libro termina con observaciones de Drucker acerca de la realidad espiritual de la existencia humana.

7. "La dirección por objetivos" (1964): Fue el primer libro en explicar estrategia de negocios (business strategy). Drucker muestra como los negocios existentes tienen que enfocar oportunidades más bien que problemas para ser efectivos, por eso las oportunidades hacen crecer y desarrollar. “‘Dirección por objetivos’ fue el primer libro en tratar lo que ahora es llamado ‘Estrategia de negocios’. Es aún el libro más ampliamente usado en el tema. Cuando lo escribí, hace más de veinte años, mi título original era, de hecho, ‘Estrategias de negocios’, pero ‘estrategia’ en esos días no era un término de uso común. De veras, cuando mi editor y yo decidimos probar el título con conocidos ejecutivos, consultores, profesores de administración y libreros, fuimos recomendados duramente de abandonar ese término. ‘Estrategia’, nos dijeron una y otra vez, pertenece a los militares o tal vez a campañas políticas, pero no a negocios”.

8. "El ejecutivo eficaz" (1967): Habla sobre la obligación del ejecutivo en ser eficiente, pero esa efectividad puede aprenderse, considerando que la efectividad es un conjunto de hábitos, es decir, una suma de acciones repetidas que terminan interiorizándose en la forma de ser del ejecutivo. Para Drucker hay 5 prácticas y hábitos que deben ser aprendidos para llegar a ser un ejecutivo eficaz: 1° todo ejecutivo eficiente controla su tiempo, 2° todo ejecutivo eficaz dirige sus esfuerzos hacia resultados predeterminados, 3° el ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus superiores, colegas y subordinados y las de las circunstancias, 4° el ejecutivo eficaz se enfoca en unas pocas áreas mayores, por lo tanto, establece prioridades; 5° el ejecutivo eficiente toma decisiones efectivas, sabe que tiene que aplicar un sistema para ello. En 2002 se publicó una nueva revisión y en 2005 se publicó "El ejecutivo eficaz en acción", un diario para organizarse bien.

9. “La era de la discontinuidad” (1969): Introduce el concepto de trabajador del conocimiento e incide en la innovación y espíritu emprendedor. Habla de una nueva disciplina que puede ser enseñada y aprendida, la innovación. En la sección dedicada a “la sociedad del conocimiento”, se basaba en una serie de datos y proyecciones económicas de Fritz Machlup (uno de los primeros autores en acuñar la expresión "Sociedad de la Información"). Drucker explicó en dicha obra que, a finales de los 70, el sector del conocimiento generaría la mitad del PIB. En 1970, el tema del encuentro anual de la American Society for Information Science era “la Sociedad de la Información-Consciente”, y un artículo presentado trató sobre “el Advenimiento de la Sociedad de la Información”. Según Drucker los recursos naturales, la mano de obra y el capital se han convertido en secundarios y pueden obtenerse, con cierta facilidad, siempre y cuando haya saber.

10. "Tecnología, gerencia y sociedad" (1970): Es una colección de ensayos que abarcan las tendencias tecnológicas del siglo XX, tales como: planeación a largo plazo, relaciones recíprocas entre la tecnología, la ciencia y la cultura; y las del administrador antiguo y del futuro.

11. "Management: Tasks, Responsibilities and Practices" (1973): La Administración es un cuerpo organizado de conocimientos. “Este libro -dice Drucker- trata de equipar al administrador con el entendimiento, el pensamiento, el conocimiento y las habilidades para los trabajos de hoy y mañana”. Drucker discute las herramientas y técnicas para una exitosa práctica de administración; “pues, conviene repetirlo, la administración eficaz de nuestras instituciones es la única opción frente a la tiranía de nuestra sociedad pluralista de instituciones y la meta, el motivo y el propósito de esta obra son preparar la acción eficaz de los gerentes actuales y futuros”.

12. "Gestionar en tiempos turbulentos" (1980): Este libro concierne el futuro inmediato de negocios, sociedad y economía. Estamos -dice Drucker- entrando a una nueva era económica con nuevas tendencias, nuevos mercados, nuevas monedas, nuevos principios, nuevas tecnologías y nuevas instituciones. ¿Cómo los administradores y la Administración tratarán estas nuevas realidades? El autor explica que esta obra está interesada con la acción más bien que con el entendimiento, con decisiones más bien que con el entendimiento, con decisiones más bien que con análisis. Trata con las necesarias estrategias para transformar los cambios rápidos en oportunidades, para cambiar la amenaza de cambio en acción productiva y rentable que contribuya positivamente a nuestra sociedad, la economía y al individuo.

13. "Innovación y emprendimiento" (1985): El primer libro en presentar la innovación y el emprendimiento como disciplina determinada y sistemática. Analiza los retos y oportunidades de la nueva economía emprendedora de América. Es un excelente libro práctico que explica los nuevos riesgos tienen que conocer las empresas e instituciones exitosas del mañana. “Escribí ese libro porque sentí que había llegado el momento de ponerse un poco más serio respecto de ese tema de lo que eran la mayoría de los trabajos y en parte también porque, bruscamente, la mayoría de las cosas que se leen y se oyen me dan la impresión, en base a mis 30 años de trabajo y experiencia, de ser malentendidos. El empresario -la persona con la personalidad emprendedora de George Gilder- existe, sí, hay gente así, pero rara vez triunfa. Por otra parte, individuos a los que Gilder nunca aceptaría como empresarios tienen a menudo muchísimo éxito”.

14. "Gestionando la organización sin ánimo de lucro" (1990): Habla acerca del servicio y de las organizaciones sin fines de lucro (non-profit), sectores de nuestra sociedad en rápido crecimiento que crean una mayor necesidad para expertos para manejarlos efectivamente. Drucker da ejemplos y explicaciones acerca de la misión, liderazgo, recursos, marketing, objetivos, desarrollo de la persona, toma de decisión y mucho más.

15. "El management del futuro" (1993): Mientras todo el mundo hablaba de la nueva economía, él dice que era la sociedad la que cambiaba, y que cada vez lo hacía con más rapidez. La revolución informática resultaba ser uno de esos cambios, así como los cambios demográficos y la caída de la industria tradicional como proveedora de riqueza y trabajo. También el terrorismo fue uno de los agentes del cambio más radicales la política mundial. Los ejecutivos debían comprender las nuevas realidades, para poder ser exitosos en esta nueva sociedad.

16. "La sociedad post-capitalista" (1999): La sociedad post capitalista es una sociedad del conocimiento. En un sistema capitalista, el “capital” es el recurso de producción crítico y está totalmente separado y hasta en oposición con el “trabajo”. En esta sociedad donde nos estamos dirigiendo muy rápidamente, es el “saber” y no el capital el recurso clave. No puede ser comprado con dinero ni creado por capital de inversión. Explica con amplitud la economía emergente, la economía del conocimiento, su protagonista (el trabajador del conocimiento) y las implicancias para las organizaciones. Un incisivo análisis de la mayor transformación mundial que tiene lugar desde la edad del capitalismo a la sociedad del conocimiento.

17. "Desafíos de la gerencia en el siglo XXI" (1999): Habla sobre el automanagement, es decir, hace una serie de interrogantes como ¿cuáles son mis puntos fuertes?, ¿cómo me desempeño?, ¿soy lector o soy escucha? o no me escuchan?, ¿cómo aprendo?, ¿cuáles son mis valores?, ¿a dónde pertenezco?, ¿cómo puedo contribuir?, dándonos las repuestas en forma por demás sencilla y brillante. “Este no es un libro sobre predicciones. No es un libro sobre el futuro. Los desafíos y temas que aquí se tratan ya nos acompañan en todos los países desarrollados y en la mayoría de los emergentes (por ejemplo, Corea y Turquía). Ya se pueden identificar, discutir, analizar, y ya se pueden formular prescripciones para ellos. Ya algunas personas, en algún lugar, están trabajando sobre ellos”. Examina las influencias radicales en la sociedad, política y negocios ahora y en los próximos años.

18. "The Essential Drucker" (2001): Peter Drucker es tal vez el más conocido autor sobre Administración y Economía. Su primer libro fue escrito en 1939 y desde entonces ha publicado tantos libros que la gente se pregunta ¿de dónde puedo empezar a leer a Drucker?, ¿cuáles de sus trabajos son esenciales?. La repuesta es The Essential Drucker, que contiene 26 capítulos tomados de sus varios trabajos publicados entre 1954 y 1999, ofreciendo en palabras de Drucker “una coherente y razonablemente amplia ‘Introducción a la Administración’ y da una visión general de mi trabajo de Administración”.

(APO) ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Durante la década de 1950 se difundió en el ambiente administrativo el concepto de “administración por objetivos”. Fue acuñado por el estadounidense Peter Drucker en su libro La gerencia de empresas.

Drucker, desarrolla su obra sin apegarse a doctrinas administrativas, sino, más bien, basándose en sus experiencias.

Hay que aclarar que Drucker no tuvo la intención de descubrir algo nuevo, sino que insiste en la necesidad de que los objetivos se tengan muy presentes al administrar. No presentó su libro como un tratado teórico de la administración, sino que vertió en él, en forma sencilla sus experiencias y consideraciones. Su trabajo fue destinado a administradores prácticos, como: directores, gerentes, y supervisores de las organizaciones, sin estudios teóricos de la administración la mayoría de ellos.

Lo cierto es que desde que escribió su obra, el término “administración por objetivos”, se difundió, creándose una especie de mito y produciendo una literatura muy vasta , gran número de cursos, seminarios e incluso películas acerca del tema. Se da el caso de que muchos autores presentan sus argumentos sobre el tema como si se tratara de una forma revolucionaria de administración y lo peor es que muchos administradores prácticos y directores de organizaciones la consideran como una panacea.

Posiblemente Douglas Mcgregor tuvo mucha culpa en la creación y difusión de la APO al presentar su teoría “Y” con los fundamentos teóricos de Abraham Maslow sobre la motivación y al apoyar la tesis de Peter Drucker sobre la dirección por objetivos y no bajo control ya que a partir de ahí se generó una enorme cantidad de literatura que desorientó a los estudiosos de la teoría administrativa y no ha quedado más remedio que aceptar el término, técnicamente, si bien es claro que en la práctica constantemente se pierden los objetivos.

CONCEPTO DE OBJETIVOS

A pesar de su desafortunado nombre la APO, produjo entusiasmo y dio lugar a una técnica relativamente independiente de una validez indudable, con limitaciones tanto teóricas como prácticas.

Un objetivo para la APO, es: un propósito, una misión para un periodo determinado, definido de tal forma que pueda ser medido bajo parámetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades, porcentajes, etc.), que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras metas, propósitos o misiones administrativas.

DIFERENCIAS ENTRE META Y OBJETIVO

Objetivos: Son los puntos vitales que dan vida al organismo administrativo donde se desenvuelve el acto o la acción. Según Drucker las corporaciones industriales deben perseguir los objetivos en las siguientes áreas:

 Posición en el mercado

 Innovación

 Productividad

 Recursos físicos y financieros

 Rendimiento o utilidades

 Desarrollo y desempeño de labores

 Actitudes del trabajador

 Responsabilidad pública.

Metas: Consideran los puntos concretos, mesurables, establecidos en tiempos determinados en el camino de cumplimiento de los objetivos.

FUNDAMENTOS

APO es una forma de pensar.

Más que un sistema nuevo de administrar, es una forma de pensar que requiere que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos, prácticas y valores de supervisión, y permitan que cada subordinado participe en la fijación de los objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y se autocontrole.

Coordinación de objetivos.

Bajo el principio de unidad de dirección, debe haber coordinación de objetivos, es decir, todas las acciones individuales deben ir encaminadas hacia las metas de la organización.

Deben ser cuantificables.

Los objetivos deben estar redactados en tal forma que puedan ser controlados fácilmente por medios cuantitativos, esto es necesario para conocer el grado en que se logran los planes, y aplicar las correcciones necesarias.

Redactados debidamente.

Uno de los aspectos más importantes para el éxito de la APO es la redacción de los objetivos, que serán las guías de acción y la verificación .Los objetivos deben escribirse tomando en cuenta lo siguiente:

 Que el objetivo pueda ser controlable y observable por medios cuantificables, incluyendo de preferencia los siguientes elementos: tiempo, calidad y cantidad.

 Debe estar redactado con sencillez y con términos utilizados en la organización.

 Debe estar redactado con brevedad.

 Se deben considerar los elementos con que se cuenta.

CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos se clasifican por diferentes enfoques a alcanzar. Se pueden clasificar de la siguiente forma de acuerdo con lo que se desea:

a. Por su origen y tiempo.

Institucionales: Son aquellos que están en la esencia y naturaleza de la organización. Hasta cierto punto son razón de ser de la organización, se parece a la misión. Sin embargo este último término es más amplio, pues abarca el servicio que se da al consumidor tanto in terno como externo.

Las organizaciones no tienen un solo objetivo institucional. Regularmente tienen varios y en ocasiones en conflicto. Todos deben ordenarse según su importancia. George Odiorne presenta los siguientes objetivos institucionales:

 Elaborar productos y dar servicios de buena calidad

 Pagar salarios justos

 Pagar impuestos

 Enseñar a sus trabajadores a ser hombres libres

 Inventar e innovar proporcionar ocupación

 Fijar precios que correspondan a sus costos.

Cíclicos o por metas: Los objetivos se deben traducir en metas para poder medirlos, saber cómo va la organización y reorientar en su caso las acciones por medio de nuevos planes. Las metas se han clasificado así:

 A largo plazo (de más de 5 años)

 A mediano plazo (de 1 a 5 años)

 A corto plazo (de menos de un año)

Las metas deben basarse en objetivos, por lo que es necesario analizar los objetivos de acuerdo con los plazos para los cuales se fijan.

A largo plazo o estratégicos: Los objetivos a largo plazo o estratégicos generalmente abarcan plazos mayores a cinco años e involucran a toda la organización, su cumplimiento se relaciona con el de la estrategia.

A mediano plazo o tácticos: Estos objetivos cubren un plazo de uno hasta 5 años, pueden llamarse también objetivos tácticos. Sirven de base a una planeación más detallada, e involucran sólo a determinadas áreas organizacionales, pero cumplirlos es importante para el logro de los objetivos estratégicos que persigue la organización. Son un medio de enlace entre las operaciones normales y la estrategia.

A corto plazo u operativos: Comprenden plazos de hasta un año, también conocidos como objetivos operativos. Se fijan para unidades organizacionales y son la base de programas de acción para las operaciones cotidianas de la organización.

b. POR SU JERARQUÍA Y FUNCIÓN.

Como las empresas están estructuradas jerárquicamente, con división del trabajo por áreas de funciones, los objetivos se pueden clasificar por el nivel de jerarquía y área donde se establezcan, para su debida coordinación. La clasificación de los objetivos por su jerarquía se hace para conocer el nivel del establecimiento y el área funcional a la que corresponde. Cada nivel tiene sus objetivos y debe, a su vez, establecer metas que sirvan de guías de los otros niveles.

c. POR LOS OBJETIVOS DEL PUESTO.

En cada puesto se distinguen tres tipos de acciones básicas relacionadas con la eficiencia:

Acciones formalizadas, que se desprenden de la delegación formal y que son la base de las metas para medir eficiencia y dar retroalimentación. Toda organización que ha dividido el trabajo en partes, permitiendo unja especialización, tiene asignadas determinadas tareas a cada miembro, formalizadas rutinariamente.

Acciones no formalizadas, que se refieren a actividades que no corresponden a los objetivos vitales del puesto pero que son eventualidades indispensables para el buen funcionamiento de la organización. Estas actividades no están formalizadas como funciones básicas, absorben mucho tiempo e interfieren con el cumplimiento de los objetivos. Estas acciones son en muchos casos indispensables y no atenderlas puede producir ineficiencia o generar problemas. No se pueden prever y son ocasionales.

Acciones creativas. Los puestos no son laberintos sin salida y estáticos, siempre requieren creatividad para lograr eficiencia. Si una organización no innova, al cabo de unos cuantos años estará sin capacidad de competencia. Ésta obliga a las organizaciones a renovarse constantemente y hace que de manera permanente lleguen al mercado nuevos productos .

d. POR SU RELACIÓN CON El DESARROLLO PERSONAL.

Estos son objetivos individuales inherentes ya no al puesto (como en los tres anteriores) sino a la persona.

Una APO congruente debe incluir no sólo las metas que benefician a la organización, sino buscar un desarrollo del individuo en una forma más particular, permitiendo que este alcance otras habilidades personales, aunque no estén relacionadas directamente con su puesto. El hombre necesita escoger lo que sea necesario para su desarrollo, el individuo desea ascender jerárquicamente, tener otras oportunidades, por lo que se le deberá capacitar permanentemente. Se debe buscar una congruencia de metas entre lo que desea el individuo y lo que la organización requiere. En la medida en que esto se logre habrá un desarrollo integral.

MECÁNICA DE FUNCIONAMIENTO

Hay mucha literatura que pretende explicar cómo operar a través de la APO, pero no hay uniformidad en cuanto a la mecánica de funcionamiento. Hay que recordar que la APO es una filosofía de dirección que se debe analizar por ser fuente del “deber ser” de todo supervisor, sin importar el rango de su posición, porque esta teoría busca que el administrador no se pierda en los medios, sino que busque lo importante: los objetivos. Además, hace énfasis en la planeación y evaluación del trabajo. Uno de los modelos más simples para comprender el funcionamiento de la APO es el de los profesores Harold Koontz y Cirill O’Donnell.

Explicación del modelo.

1. Clasificación y definición de los objetivos institucionales. Sin ellos es imposible administrar.

2. Fijación de metas concretas y mensurables de la organización a diversos plazos.

3. Etapa de definición de metas del superior para toda sección o área a su cargo; una vez hecho esto debe establecerlas con cada uno de sus subordinados , para que éstos, a su vez hagan lo

4. Entrevista. Una buena entrevista debe cubrir los siguientes pasos: preparación, con base en la descripción de puestos; rapport, etapa de romper el hielo; cima, el superior solicitará al subordinado que presente su plan de trabajo, iniciándolo por las funciones básicas del puesto; cierre, tiempo dedicado a la situación personal y familiar del individuo.

5. Acción del subordinado que debe ser supervisada, parcialmente según el caso.

6. Etapa en que cada una de las partes elabora un proyecto de evaluación y análisis de causas

7. Evaluación de resultados mediante una entrevista de evaluación.

VENTAJAS Y LIMITACIONES

Ventajas de la APO para el subordinado: Para Agustín Reyes Ponce, lo siguientes puntos son ventajas de la APO:

 Le permite conoce exactamente qué es lo que se espera de él

 Le permite mayor libertad de acción

 Sus logros quedan registrados de una manera más objetiva

 Lo anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos

 Le permite demostrar más objetivamente por qué no se pudo lograr algo

 Le permite concentrarse en áreas concretas

 Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metas que pretenden señalársele.

 Sabe cómo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias

 Lo más importante es el hecho de que no se le van a imponer las metas, sino que por el contrario quizá él escoja el área en la que se ha de lograr mejoras; tal vez, él mismo sea el que se haya fijado dichas metas.

Ventajas de la APO para la organización: Es la única forma de planear y evaluar democráticamente el trabajo.

 La organización, los directivos y los mandos intermedios que trabajan bajo este sistema, responden a metas concretas y precisas.

 Facilita y exige una mayor delegación de autoridad.

 Fija responsabilidades personales.

 Facilita pagar sueldos, salarios y bonificaciones por eficiencia, eliminando o al menos reduciendo las discusiones.

 Facilita y estimula la formación de grupos de trabajo.

 Ayuda a mantener las descripciones del puesto.

 Limitaciones.

 No todos los supervisores tienen el mismo poder para exigir resultados a los subordinados

 No todas las tareas se pueden expresar fácilmente en metas mesurables

 No siempre hay buenas relaciones entre jefe y subordinado

 No todos los supervisores están debidamente capacitados para administrar los imprevisibles de los puestos parecen ser una constante que imposibilita cualquier planeación.

 Planear la acción y evaluarla consume tiempo y no siempre el supervisor dispone de él.

 La entrevista es difícil. Se complica cuando hay salarios injustos en la organización.

CONCLUSIONES

 La administración por objetivos se basa en el establecimiento o fijación de metas.

 Las metas deben de ser consensadas y acordadas por todos los miembros de la organización.

 Que también de manera conjunta se deben de establecer la forma ó manera en la que se controlaran o verificaran dichas metas se cumplan.

 Que la A.P.O. hace énfasis en una buena planificación y en un riguroso control.

 Es la forma participativa de involucrar en los objetivos de la organización a los gerentes y subordinados.

 Permite la forma sencilla en una filosofía de dirección que impulsa tener siempre presente los objetivos.

 A.P.O.; es el proceso por el cual los gerentes de una organización identifican objetivos comunes conjuntamente con los subordinados.

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