Poder Negociacion

Poder negociación cliente, Poder negociación proveedores y Rivalidad competidores establecidos en el sector.

El grado de rivalidad de los competidores existentes era amplio en las grandes ciudades, pero no en el target o nicho de mercado en el que en principio se centro la estrategia de Wal-Mart; sitios apartados y desatendidos por las grandes superficies. Dicha estrategia fue madurando y llego a ser tan bien enfocada que le permitió consolidarse y ser líder inclusive en las grandes ciudades

con el rápido crecimiento en el sur y el medio oeste rurales, el coste de las mercancías que se vendían –casi tres cuartas partes de los ingresos por descuento– empezaba a doler. Como decía Walton: «Allí estábamos en el quinto pino, así que no teníamos distribuidores pegándose unos a otros con tal de servirnos, como los que rivalizan entre sí en ciudades más grandes. La única opción que teníamos era construir nuestro propio almacén para poder comprar grandes volúmenes a precios atractivos y almacenar la mercancía

Nuestra estrategia clave ha consistido en abrir tiendas bien surtidas en pueblecitos de poca monta que pasaban inadvertidos para los demás. «Si ofrecíamos precios tan buenos o mejores que las tiendas de ciudades que estaban a cuatro horas en coche, la gente, para hacer sus compras, se iba a quedar en el pueblo»4

A mediados de la década de los ochenta, cerca de una tercera parte de las tiendas Wal-Mart se hallaban situadas en zonas que no eran atendidas por ninguno de sus competidores. No obstante, el crecimiento geográfico de la compañía hizo que aumentara la competencia con otros grandes minoristas. En 1993, el 55% de las tiendas Wal-Mart afrontaban la competencia directa de las tiendas Kmart; y el 23%, la de Target, en tanto que el 82% de las tiendas Kmart y el 85% de las de Target sufrían la competencia de Wal-Mart6. Wal-Mart penetró en los estados de la costa oeste y del noreste, y en 1994 operaba en 47 estados, teniendo previsto abrir tiendas en Vermont, Hawai y Alaska

Walton conocía íntimamente a sus competidores y copiaba sus mejores ideas. Wal-Mart

hacía pocas promociones. Mientras que otros grandes competidores por lo general distribuían entre 50 y 100 circulares publicitarias al año para alentar el comercio, Wal-Mart ofrecía 13 grandes circulares al año. En 1993, el gasto publicitario de Wal-Mart sumaba el 1,5% de las ventas en tiendas de descuento, frente al 2,1% de los competidores directos.

Wal-Mart era muy competitiva en cuanto a los precios y daba a sus jefes de tienda más libertad para fijar precios que las cadenas con «fijación de precios centralizada», como Caldor o Venture. Los jefes de tienda fijaban los precios de acuerdo con las condiciones locales del mercado, siempre con el fin de maximizar el volumen de ventas y la rotación de mercancías, reduciendo los gastos al mínimo. Un estudio de mediados de la década de los años ochenta descubrió que cuando coincidían o se hallaban próximas las tiendas de Wal-Mart y Kmart, los precios de las primeras eran aproximadamente un 1% más bajos, y que cuando Wal-Mart, Kmart y Target se hallaban a distancias de entre cuatro y seis millas entre sí, los precios medios de Wal-Mart eran un 10,4 y un 7,6% más bajos, respectivamente. En lugares

remotos, donde Wal-Mart no tenía competencia directa de otras grandes cadenas de descuento, sus precios eran un 6% más altos que en lugares donde se hallaba cerca de una tienda Kmart.

Wal-Mart no construía ninguna tienda de descuento en lugares donde no fuese posible ampliarla en una fecha posterior. Las ventas por pie cuadrado, 300 dólares,

superaban las de Target (209 dólares) y Kmart (147 dólares). Una tienda Wal-Mart dedicaba el 10% de su superficie a las existencias, frente a la media del 25% del sector. Sus gastos de explotación representaban

...