Purity Steel Corporation

1. Contextualización Putiry Steel Corporation

La Purity Steel Coporation es una productora de acero con una ventas anuales de 4.500

millones de dólares en 1995. La división de ventas de almacén es una unidad autónoma que

opera con 21 almacenes distribuidos por los Estados Unidos. Las ventas totales de la división

alcanzaron los 225 millones en 1995. La mitad de los productos vendidos fueron productos de

acero comprados a la división de productos de fábrica de la Purity, el resto lo constituían

productos de cobre, latón y aluminio comprados a grandes productores de estos metales. La

división de ventas de almacén compite con otros afiliados a productores y compañías

independientes.

En 1994 Harold Higgins fue nombrado director general de la división de ventas de almacén.

Higgins disponía del control total de las operaciones de la división con la responsabilidad de

hacerla crecer en términos de volumen de ventas y rentabilidad sobre la inversión (ROI). Con

su llegada, se implementó una política descentralizadora en la que cada director de sucursal

era responsable de las actividades de la división en su área geográfica. Higgins vinculó la

política descentralizada a un plan de incentivos para conseguir competitividad en cada una de

las sucursales. Ahora bien, ¿cómo estaba definido ese nuevo plan de incentivos? ¿cuáles eran

las ventajas e inconvenientes del ROI como medida de desempeño en el sistema? ¿qué debía

hacer un director de sucursal para ser un buen gerente en Purity Steel?

2. Análisis situacional

Los principales objetivos de la división de ventas de almacén eran:

− Operar la división y sus sucursales con beneficios

− Utilizar eficientemente el activo de la división

− Crecer

El objetivo del plan de incentivos era conseguir un medio justo para compensar a aquellos

directores de sucursal que consiguieran logros elevados en la mejora de las actividades de sus

áreas respectivas. De este modo, el plan era una combinación de sueldo fijo más incentivos

respeto a variables de crecimiento y rendimiento sobre la inversión:

1) Sueldo fijo del director: directamente asociado al volumen de ventas de la sucursal

obtenido en el año anterior. A mayor incremento o beneficio por ventas en dólares,

mayor era el rango al que el directivo podía optar.

2) Incentivo para el crecimiento: cantidades proporcionales por un mayor o menor

crecimiento. Por ejemplo, por cada 500.000 dólares de aumento de ventas respeto al

año anterior, el director ganará 1.750 dólares.

3) Incentivo para el beneficio sobre la inversión (ROI): vinculado al volumen de la

inversión y al beneficio sobre la inversión. Énfasis en aumentar el beneficio sobre la

inversión, aunque con ciertas limitaciones, incentivos escalonados para 5% ≤ ROI ≤

20% y pago máximo de 50.000 dólares.

Para continuar con el análisis, es preciso recordar la fórmula utilizada para el cálculo del ROI:

ROI = Beneficio neto / Inversión en Activos Operativos = (Beneficio neto / Ventas) x (Ventas /

Inversión en Activos Operativos) = Margen x Rotación de Activo

Los dos primeros componentes del plan de incentivos definido por Higgins están relacionados

con el crecimiento, es decir, a más ventas en dólares de la sucursal, mayor sueldo e incentivo

para el director. De esta forma, el director podía mejorar su sueldo incrementando las ventas

en términos de volumen o en términos de margen (Beneficio neto / Ventas).

El tercer componente del plan tiene relación con la rotación de activo, pero entra en juego un

factor determinante como es el volumen de inversión. Para el caso, se consideran activos

operacionales atribuidos a cada sucursal (almacén): stocks e inmovilizado material (edificios y

equipo). En el mejor de los casos, para un mismo ROI, con mayor inversión se obtiene mayor

beneficio, y en consecuencia, superiores incentivos para el director. Pero, existe el factor

riesgo, por ello, era importante para el director lograr rentabilizar sus inversiones y asegurar la

proporcionalidad con el retorno para conseguir igual o mayores porcentajes de ROI,

especialmente en grandes inversiones como podía ser la compra de un almacén.

Con el plan de incentivos Higgins conseguía que los directivos de sucursal estuvieran

motivados para incrementar las ventas (mayor rotación de activo) o los márgenes, y además,

lograran rentabilizar todas las inversiones, generando una gran competitividad en cada

sucursal.

3. Toma de decisiones

En el análisis situacional se ha reflejado como el plan de incentivos esta definido en función del

ROI. La principal ventaja para Purity Steel de utilizar el ROI como medida de desempeño es

que de este modo garantiza que, con una política descentralizada, cada sucursal base su

rendimiento en función de variables determinantes para la compañía, como son, el incremento

de ventas en valores monetarios y la rentabilidad o retorno sobre la inversión. Los directivos

eran evaluados e incentivados en relación a esas variables, en consecuencia, sus objetivos

primordiales se focalizaban en obtener mayores beneficios sobre sus inversiones. De este

modo, cada sucursal controlaba los costes generados y procuraba optimizarlos para conseguir

mayores márgenes, priorizaban conseguir mayores índices de ventas (más rotación del activo)

y realizaban inversiones que pudieran garantizar altos niveles de retorno.

Por otra parte, los principales inconvenientes para Purity Steel de implementar el plan de

incentivos definido son que la división de ventas de almacén posiblemente establezca una

posición negociadora fuerte frente a la división de productos de fábrica para conseguir

minimizar los costes de transferencia (como sucedía en el caso Birch Paper Company, ambas

divisiones negociaban en función de sus intereses pudiendo resultar éstos contraproducentes

para la compañía), que los directivos realicen inversiones buscando la rentabilidad a corto

plazo para que el ROI de su sucursal no se vea reducido, evitando inversiones que podrían

resultar completamente beneficiosas para la compañía a largo plazo y que los directivos no

estén dispuestos a asumir grandes riesgos de inversión que puedan desestabilizar su ROI,

limitando de este modo estrategias emergentes para Purity Steel. Además, al definir un modelo

de incentivos exclusivamente basado en el ROI no se evalúa directamente el rendimiento

operativo real del director o de la sucursal (rotación de existencias), ya que, de esta forma, éste

se encuentra vinculado a la inversión de activo inmovilizado, lo cuál es considerado a largoplazo y no cómo actuación de corto (que es precisamente la problemática que se da en el caso

con la sucursal de Denver y el directivo Larry Hoffman).

Para ser un buen gerente de Purity Steel, un director de sucursal debe actuar en consecuencia

a las dos variables de rendimiento: las ventas y el retorno sobre la inversión. Es decir, un buen

gerente de Purity debe conseguir siempre beneficios sobre los activos, sin olvidar tampoco el

objetivo de crecer que tiene la compañía. De este modo, el director de sucursal debe conseguir

maximizar márgenes o rotaciones de activo (volúmenes de venta) dependiendo cuál sea la

estrategia de la firma, rentabilizar las inversiones que realicen buscando un total equilibrio entre

el corto y largo plazo, es decir, procurar que las inversiones de inmovilizado reduzcan al

mínimo el ROI a corto plazo y sean rentabilizadas a largo con mayores índices de ROI y

conseguir hacer crecer a Purity Steel, siendo necesaria pues la inversión.

Consideramos que el sistema de incentivos implementado por Higgins es totalmente coherente

con los objetivos de la división de ventas de almacén de Purity Steel Corporation.

Estableciendo el ROI como medida del desempeño se consigue que el director de sucursal

este motivado y sea competitivo para conseguir beneficios y utilizar eficientemente el activo de

la división. A pesar de ello, creemos que de este modo se limitan los objetivos de crecimiento o

expansión en términos de inversión, ya que con un sistema de bonificación basado en el ROI

se buscan resultados a corto plazo (rentabilizaciones prácticamente inmediatas o si más no,

anuales), y en muchas ocasiones, inversiones altamente atractivas a largo harán decaer los

índices de ROI de las sucursales en la actualidad, y, en consecuencia, los incentivos de los

directivos.

Una posible solución seria implementar el mismo sistema de bonificación pero dando un mayor

énfasis al incentivo respeto a la variable de crecimiento de ventas, o considerar el activo

inmovilizado, al determinar los incentivos, como la parte proporcional de la inversión

correspondiente a ese año, es decir, si el edificio ha costado 2.612.500$ y se prevé que se va a

amortizar en 7 años, al calcular la bonificación anual para el directivo imputar exclusivamente el

coste de inversión correspondiente a ese año, que para este caso serian 373.214$. De este

modo, la división de Denver obtendría un supuesto ROI del 9,69% frente al 7,19% obtenido con

el sistema de incentivos de Higgins (si compra el almacén, aproximadamente igual si lo alquila)

y una bonificación para el director por beneficio sobre la inversión (ROI) de aproximadamente

21.500$ frente a los 15.515$ del método Higgins.

El caso evidencia la congruencia existente entre una política descentralizada y un sistema de

incentivos o bonificaciones para garantizar la competitividad en la autonomía de las divisiones.

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