QUE PASO CON KMART

CONTROL DE LETURA 01

1.- Evaluar a Kmart utilizando los modelos de fuerzas competitivas y cadena de valor ¿Cuál es el modelo comercial de Kmart y la estrategia de negocios?

La estrategia de negocios de Kmart se basa en la promoción de productos por promociones, utilizando anuncios en periódicos locales, volantes, por lo cual perdió visibilidad de los productos de mejores ventas y que generaban mayores ingresos, ya que sus proveedores solo promovían sus productos, por lo cual  logro proyectar su demanda con exactitud.

Por otro lado con respecto a la cadena de valor, se preocuparon mucho por la competencia y la rápida pérdida de participación en el mercado que tenían por Wal-Mart, que no reestructuraron su ventaja competitiva, ya que confiaban en los juicios de la gerencia para realizar compras, recopilaban información pero no servía para pronosticar la demanda, buscaron diversificar en distintos sectores para controlar el riesgo sin éxito y empezaron a transmitir una imagen de antigua con estantes vacíos, concluyendo que confiaban en la experiencia de sus directivos de forma empírica y no tenían una planificación que los ayude a reestructurar su ventaja competitiva frente a la competencia.

 2.- ¿Cuál era la relación entre los sistemas de información, los procesos de negocios de kmart y la estrategia de negocio? ¿Qué tan bien sus sistemas de soporte  apoyaron a su estrategia?

No existe relación entre los sistemas de información, los procesos y estrategia de negocio, debido a las decisiones de los directivos en este caso Conaway que en su momento realizo una inversión $ 1,4 mil millones en reestructurar la empresa y sistemas de información no fue exitosa, ya que solo recopilaban datos que no utilizaban, debido a que confiaban en el juicio de los gerentes para planificar el abastecimiento, olvidándose de proyectar la demanda, adicionalmente que Conaway no encontraba la fórmula para diferenciar a la empresa de sus competidores y podemos decir que perdieron la visión de negocio.

3.- ¿Qué factores de la administración, organización y tecnología contribuyeron a los problemas de Kmart?

La ausencia de sistemas de información en Kmart, fue uno de los principales problemas que enfrento la compañía, ya los directivos no apostaban por la restructuración de sistemas de información, a pesar de que Conaway tenía planes para hacerlo, pero preferían creer en el juicio de sus gerentes para la planificación, adicionalmente que las operaciones estaban centralizadas  y se tenía tecnología obsoleta en los centros de distribución, en los cuales podría permanecer hasta  24 horas los productos en las paletas, se tenía el 60% de productos centralizados en tiendas específica y apostaban en la diversificación de productos y no se enfocaban en los productos de venta rápida, teniendo estantes vacíos de los productos populares y una tasa de rotación de inventario 3.6 vs competencia de  7.3 y 6.3, por lo cual podemos concluir que el intento por reestructurar los sistemas de información con la inversión inicial que se realizó, no contribuyo con el desarrollo del negocio, ya que no alimento de información importante como comportamiento de ventas, productos más vendidos, stock de productos entre otros, para realizar una correcta planificación.

4.- ¿Qué tan importante fue la administración de la cadena de suministro para contribuir a los problemas de Kmart?. Evaluar la decisión de Conaway al utilizar el software i2 para mejorar la administración de la cadena de suministros de Kmart.

La cadena de suministro jugo un rol fundamental en los problemas de Kmart, debido a que tenían una mala gestión y no contaban con un sistema que contribuyera a generar la ventaja competitiva frente a la competencia, a ello se suma los estantes vacíos, las tasa de rotación de inventarios, nula proyección de la demanda y otros, por lo cual podemos decir la decisión de Conawey no fue la más acertada para reestructurar la cadena de suministro con el software proporcionado por I2, debido a que el propio proveedor de software I2 no tenía experiencia en empresas minoritas y era muy complejo implementar un software así según los especialistas de Gartner, adicionalmente que no estaba preparado para manejar 70,000 existencias en 2100 tiendas lidiando con 147 millones emparejamientos posibles y la gran inversión que representaba, adicionalmente la presión por los resultados en corto tiempo, creencia de los directivos y la competencia frustraron el éxito del software i2.

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