Qué pasó con Kmart

¿Qué pasó con Kmart?

El 22 de junio de 2002, Kmart solicitó la protección por bancarrota del Capítulo 11. Fue el minorista más grande en hacerlo y sorprendió a muchas personas. Kmart había hecho historia en el comercio minorista cuando su fundador, la cadena Kresge "cinco y diez centavos", inventó el concepto de la tienda de descuento. El primer Kmart se estableció en Detroit en 1962, el mismo año en que Wal-Mart abrió su primera tienda en Rogers, Arkansas. A fines de 1963, Kmart tenía 63 tiendas convertidas de Kresge.

Sin embargo, en los años siguientes, Wal-Mart se expandió rápidamente siguiendo una estrategia de precios bajos todos los días. Wal Mart utilizó la tecnología de la información (TI) para realizar un seguimiento de las ventas en todas sus tiendas y reponer sus productos de venta más rápida. Wal-Mart demostró su disposición a gastar los fondos necesarios en TI mediante la instalación de registros con escáneres de códigos de barras en cada tienda a fines de los años 70 y principios de los 80, que alimentaron los datos de ventas en las computadoras de las tiendas de servicios. El resultado fue que los datos de ventas de Wal-Mart estaban siempre actualizados y los gerentes de las tiendas sabían qué se estaba vendiendo bien y qué no. Con el tiempo, muchos pedidos se enviaron directamente desde la tienda de Wal-Mart al proveedor apropiado, y la entrega fue de ese proveedor directamente a la tienda. Recientemente, Wal Mart desarrolló una extranet para trabajar estrechamente con proveedores clave en problemas tales como cómo aumentar las ventas en productos específicos. Muchos analistas creen que Wal-Mart tiene los sistemas de cadena de suministro más sofisticados de la industria.

Para 1983, con sus sistemas de información de vanguardia, Wal-Mart ya estaba gastando solo dos centavos por dólar para obtener bienes en sus tiendas, mientras que Kmart estaba gastando cinco centavos. Solo a partir de ese diferencial, Wal-Mart podría vender el mismo producto a un precio un 3 por ciento más bajo que Kmart, un ahorro importante para muchos compradores.

En 1990, Wal-Mart pasó a Kmart como la cadena de descuento más grande con ventas anuales de $ 32.6 mil millones para los $ 32.3 mil millones de Kmart. Wal-Mart estaba en camino de convertirse en el minorista más grande del mundo. En diciembre de 2001, Target, el otro competidor importante de Kmart, pasó a Kmart como la segunda cadena de descuento más grande. Target había prosperado al enfatizar su comercialización, distinguiéndose como una fuente de calidad y estilo de bajo costo.

Kmart, en contraste, usó un modelo de negocios impulsado por promociones, aumentando el negocio publicando los especiales de "luz azul" usando circulares insertadas en los periódicos locales. En un intento por mantenerse a la vanguardia de Wal-Mart, Kmart comenzó a invertir 1.000 millones de dólares para modernizar sus sistemas de información en 1987. Según David Carlson, entonces el CIO de Kmart, la compañía desarrolló capacidades para recopilar los datos necesarios, pero no los utilizó para pronosticar la demanda, confiando en cambio en los juicios de la gerencia. Carlson señala que los proveedores de Kmart promocionaron tantos productos como podían vender en lugar de ayudar a Kmart a enfocarse en los artículos más vendidos, como lo fue el enfoque de Wal-Mart. A partir de 1984, Kmart comenzó a diversificar sus negocios mediante la adquisición de Waldenbooks, Payless Drugstores, Sports Authority y OfficeMax. También abrió su primer Centro Súper Kmart, una tienda mucho más grande que ahora incluía comestibles.

Kmart continuó perdiendo terreno frente a los competidores, mientras que obtuvo la imagen de ser anticuado, anticuado y desaliñado. Tenía la reputación de ser un lugar en decadencia para comprar con una selección inferior de productos. Muchas de sus estanterías estaban vacías mientras que sus precios eran demasiado altos. Incluso se consideró que ofrecía un servicio deficiente al cliente y que no le importaba la competencia. Para 1994, Kmart estaba al borde de la bancarrota. Vendió sus nuevos negocios para concentrarse en sus tiendas de descuento y, en 1997, inauguró las muy populares líneas de productos de Martha Stewart para el hogar. En 1999, Kmart comenzó a desarrollar BlueLight.com, un sitio web diseñado para vender algunos artículos con el fin de atraer a los clientes a las tiendas físicas y pulir su imagen. En mayo de 2000, viendo cómo continuaba la hemorragia, la compañía contrató a Charles Conaway, ex presidente de la cadena de farmacias CVS, como presidente y director general de Kmart.

Conaway se comprometió a darle un giro a la compañía dentro de dos años, y dijo que su objetivo era hacer de Kmart el principal destino para las madres que buscan ropa, artículos para el hogar y alimentos empacados a bajo precio para sus familias. Anunció planes para reestructurar Kmart para aumentar la productividad de las tiendas, inventarios y sistemas de información de Kmart. Cerró 72 tiendas, reduciendo el personal en 5,000. Incluso anunció que Kmart gastaría alrededor de $ 1.4 mil millones para TI en dos años, en comparación con solo $ 263 millones durante los dos años anteriores. Sin embargo, en agosto de 2001, Kmart anunció una pérdida en el segundo trimestre de $ 22 millones, y Conaway culpó a la presión de precios, particularmente de Wal-Mart. Kmart redujo los precios en 30,000 de sus 70,000 artículos y redujo las circulares publicitarias. Los hábitos de los consumidores son difíciles de cambiar y las ventas de Kmart tuvieron un gran éxito.

Las ventas en Wal-Mart y Target aumentaron en 2001, mientras que las de Kmart continuaron disminuyendo. Conaway dijo que no había encontrado una fórmula para distinguir a su compañía de sus competidores. Desde que Conaway se había hecho cargo, Kmart había aumentado el porcentaje de artículos en stock al 86 por ciento, en comparación con el 73 por ciento de dos a tres años antes. En una conferencia con analistas de Wall Street, Conaway dijo que Kmart estaba "haciendo un trabajo fenomenal de reinventar" su cadena de suministro, que sería visible para todos en un año.

A pesar de la continua caída de las ventas de Kmart y las crecientes pérdidas, Conaway volvió a imponer recortes de precios, esta vez en 50.000 productos. Cuando Fleming Companies, ahora el único proveedor de comestibles de Kmart, suspendió los envíos a Kmart debido a que Kmart no cumplió con su pago semanal de $ 78 millones, la compañía se dio cuenta de que ya no podía cumplir con todas sus obligaciones financieras. Kmart tuvo que declararse en bancarrota del capítulo 11.

Kmart había exhibido claramente muchos problemas. Por ejemplo, el ex CIO de Kmart Dave Carlson dijo que había intentado unificar las dos computadoras separadas de Kmart en su sistema de distribución, pero fue rechazado porque el proyecto se consideraba demasiado caro. Cuando Conaway fue contratado por primera vez, quería encontrar nuevas formas de atraer clientes a las tiendas, por lo que recortó el método principal de las circulares dominicales de Kmart, pero no ofreció una estrategia alternativa clara. En el año 2000, los planificadores centrales aún estaban asignando el 60 por ciento de los bienes de Kmart a tiendas específicas. Conaway trató de resolver este problema, pero en diciembre de 2001, el 40 por ciento de sus productos aún estaba siendo asignado por la planificación central en lugar de por las tiendas locales. Además, Kmart continuó ampliando la variedad de sus productos en lugar de centrarse en artículos de venta rápida, al igual que Wal-Mart.

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