¿Qué hace a un líder? Liderazgo y Atributos Gerenciales

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¿Qué hace a un líder?

Liderazgo y Atributos Gerenciales

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Objetivo del Autor

El objetivo que busca el autor, Daniel Goleman en este texto, es describir con estudios realizados que entre las muchas habilidades que debe tener un líder, la INTELIGENCIA EMOCIONAL, es la condición obligatoria sin la cual no se le  puede considerar como tal.[pic 7]

Y basa su estructura en que el líder debe tener: Habilidades técnicas, capacidad analítica y racional y por supuesto la inteligencia emocional que le da la capacidad para trabajar en equipo y liderar el cambio.

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Aspectos Relevantes

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Aspectos Relevantes:

Inteligencia Intrapersonal

Autoconciencia

• Aptitud para reconocer y entender los estados de ánimo, emociones e impulsos propios, así como su efecto sobre los demás. Confianza en sí mismo.

Autorregulació

• Capacidad para controlar o redirigir los impulsos negativos o el mal humor. Propensión a no tomar decisiones apresuradas, a pensar antes de actuar. Apertura al

[pic 11]cambio.[pic 12][pic 13][pic 14][pic 15][pic 16][pic 17]

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Motivación

• Pasión por trabajar por razones que van más allá del dinero o el estatus. Tendencia a luchar por los objetivos con energía y persistencia. Fuerte orientación al logro, compromiso.

Aspectos Relevantes:

Inteligencia Interpersonal

Empatía

• Aptitud para entender el “maquillaje” emocional de otras personas. Habilidad para tratar a las personas en función de sus reacciones emocionales.

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[pic 22]Habilidades[pic 23][pic 24][pic 25][pic 26]

Sociales

• Competencia en el manejo de relaciones y la creación de redes sociales. Capacidad para encontrar puntos comunes. Persuasión.

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Aplicación Empresarial

En el año 2012 el Gobierno Regional Piura contrató un gerente que ostentaba un

excelente currículo respecto a la consecución de resultados, era una persona

muy hábil, muy resuelta, y precisa con los objetivos planteados, pero lamentablemente le faltaban algunos aspectos de la inteligencia emocional, como por ejemplo: Habilidades sociales, autorregulación y empatía.

Como consecuencia de estas carencias, lograba objetivos pero con costos bastante altos: había mucha rotación de personal en su área, el descontento laboral era evidente, los tiempos en los procesos se alargaban por el aprendizaje del nuevo personal, por lo que realizaban horas extras que traían sus costos colaterales.

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