RELOJ ESTRATÉGICO DE BOWMAN . “Matriz de cliente”

RELOJ ESTRATÉGICO DE BOWMAN

        También conocido como “Matriz de cliente”, el Reloj Estratégico de Bowman es una herramienta que, de alguna forma, rectifica la definición de ventajas competitivas de Michael E. Porter, según la cual las empresas deben elegir si basar su negocio en la diferenciación o el liderazgo en costes. Hoy en día, existen muchas empresas donde no predomina una de las estrategias mencionadas anteriormente, debido a que han decidido hacer una combinación de las dos, pudiendo así ofrecer productos o servicios con una relación calidad-precio excelente.

        El propósito de esta matriz es conocer la posición competitiva que tiene una empresa, teniendo en cuenta el precio del producto o servicio, y el valor añadido percibido por el consumidor. De esta manera, a la hora de comprar un producto o contratar un servicio, los clientes se rigen o bien, por el precio más bajo, o bien por el que mayor valor añadido les aporta. Por ello, y considerando lo mencionado previamente, el Reloj Estratégico de Bowman junta ambos conceptos, apareciendo de esta unión, ocho posiciones distintas, las cuales pueden agruparse en cuatro dimensiones:

1. Estrategias de precios bajos (costes)

1. Sin filigranas
2. Precios bajos

1. Estrategias hibridas o enfocadas a una relación calidad-precio

1. Híbrida

1. Estrategias enfocadas a la diferenciación

1. Diferenciación
2. Diferenciación segmentada

1. Estrategias destinadas al fracaso

1. Precios muy elevados y valor percibido por el consumidor medio
2. Precios muy elevados y valor percibido por el consumidor bajo
3. Precios estándar y valor percibido por el consumidor muy bajo

        Al ser los servicios para el hogar, un sector relativamente saturado, en CaliHogar hemos decidido, al igual que muchas nuevas empresas que pretenden darse a conocer en sus inicios, seguir una estrategia de diferenciación (posición 4). Como comentamos en el apartado relativo al análisis de la competencia, la totalidad de nuestros competidores han optado por llevar a cabo estrategias de precios bajos u orientadas a proporcionar una relación calidad-precio muy buena (posiciones 1, 2 y 3). Sin embargo y aunque esto pueda suponer a nuestros clientes tener que afrontar un precio más elevado, el objetivo de nuestra compañía es facilitar unos servicios distintos a los de la competencia, debiéndose a nuestra pretensión de crear un valor añadido percibido alto, el cual nos permitirá justificar el cobro de unos precios levemente superiores. Para que nuestra decisión de seguir esta estrategia sea exitosa, cabe mencionar que es necesario que la misma sea percibida por el mercado con el mayor grado de precisión posible, concediendo así a nuestro servicio de intermediación un carácter de exclusividad, debido a la carencia de competidores reales.

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