EL RELOJ ESTRATÉGICO DE BOWMAN

El reloj estratégico de Bowman

El reloj estratégico es una matriz en la que pueden darse múltiples combinaciones entre el valor percibido y el precio percibido, pero no todas son válidas para todas las organizaciones. Cada empresa escogerá la “ruta estratégica” más conveniente para obtener una posición competitiva de cara al mercado

El desarrollo de ventajas competitivas sostenibles es el objetivo principal de la gestión estratégica. La gestión estratégica tiene que ver con la forma en que unas organizaciones superan a otras; para lo cual, la creación, desarrollo y mantenimiento de ventajas competitivas es clave.

Diversas investigaciones empíricas han demostrado que las mejores compañías (aquellas que más valor crean para sus accionistas, considerado éste como el objetivo principal de la organización) son aquellas que disponen de más y mejores ventajas competitivas y son capaces de sostener dichas ventajas competitivas en el tiempo. Responder a la pregunta de ¿por qué algunas organizaciones alcanzan ventajas competitivas? es compleja; si bien podemos encontrar dos perspectivas globales para su posible explicación:

• Perspectiva externa: la ventaja competitiva se deriva de la existencia de privilegiadas posiciones en el mercado. Las organizaciones tratan de alcanzar una posición óptima en los mercados más atractivos porque esto les permite disponer de ventajas competitivas (por ejemplo, producir con costes menores debido a su gran dimensión, mejores accesos y más económicos a los canales de aprovisionamiento, etcétera).

• Perspetiva interna: la ventaja competitiva es generada dentro de la propia organización (esto está directamente entroncado con la teoría de recursos y capacidades). El énfasis en este caso está en los recursos internos (recursos humanos, técnicos y tecnológicos, financieros, organizativos, etcétera) y en cómo dichos recursos se utilizan de forma adecuada para convertirlos en capacidades que, en el fondo, son la base sobre la que se sustentan las ventajas competitivas.

La pregunta clave en este caso es ¿cómo nuestra organización es única y diferente en comparación con nuestros competidores? La solución a esta pregunta es clave para explotar las diferencias que permitan alcanzas ventajas competitivas.

RELOJ ESTRATÉGICO DE BOWMAN

El libro de David Faulkner y Cliff Bowman,“The Essence of Competitive Strategy”(Prentice Hall Series, 1995) centra la atención,precisamente, en intentar descubrir las claves de la estrategia competitiva y en él nos hemos basado para escribir este artículo.

La organizaciones compiten por obtener clientes y la estrategia competitiva está relacionada, esencialmente, en dar respuesta a cómo las organizaciones cubren las necesidades de los clientes de forma más efectivas que sus competidores.

Para dar respuesta a esta pregunta, Cliff Bowman desarrolló una herramienta, denomina “The Customer Matrix” o la matriz del cliente, pero más conocida como “El Reloj Estratégico de Bowman” (debido a su forma) porque de su estudio es posible encontrar rutas de éxito en las estrategias competitivas que focalizan su atención en la relación entre el valor percibido por el cliente y el precio pagado por el producto o servicio.

El eje de ordenadas (vertical) recoge los niveles (bajo-alto) de valor percibido (satisfacción) por el comprador al adquirir y usar un producto o servicio.

El eje de abcisas (horizontal) recoge los niveles (bajo-alto) de precio percibido por parte del comprador. Es importante seña- lar que el precio percibido no se corresponde únicamente al coste inicial pagado por el bien o servicio, sino también con aquellos costes o gastos derivados de su adquisición en el futuro.

El valor percibido y el precio percibido representan, en opinión de Bowman y Faulkner, los componentes esenciales del “valor del dinero” y ambos pueden medirse a través de encuestas de opinión. La posibilidad de medición de estos dos factores es crítica desde la óptica de que pueden ser gestionados (al ser medibles y cuantificables) y, por tanto, modificados por parte de la organización si se considera que alguno o algunos de los valores no son adecuados para un producto concreto.

Realmente el reloj estratégico es una matriz en la que pueden darse múltiples combinaciones entre el valor percibido y el precio percibido (la intersección de una combinación dada marcaría el posicionamiento de un producto para una organización dada). Sin embargo, no todas esas combinaciones serán exitosas o consideradas exitosas por parte de la organización.

Definiremos aquí “éxito” como la combinación valor percibido-precio percibido que permite a la organización obtener una posición competitiva mejor respecto a sus competidores y, en consecuencia, alcanzar unos niveles de rentabilidad superiores; a esta combinación la denominaremos como “combinación satisfactoria”. Es decir, para una combinación dada de valor percibido precio percibido, los niveles de rentabilidad que obtiene la organización superan a los de sus competidores y, en consecuencia, debe existir en tal combinación una situación de ventaja competitiva respecto a dichos competidores.

Vamos pues a estudiar con detalle el reloj estratégico. Imagínese el lector que es capaz de determinar su situación en la matriz y que está situado en el punto central (de color verde) que muestra una situación intermedia entre el valor percibido y el precio percibido.

Si tal combinación no es satisfactoria en los términos antes expuestos, ¿qué puede hacer una organización para modificarla? ¿qué puede hacer para mejorar su posición competitiva?

Las dos opciones estratégicas básicas son claras: reducir el precio (manteniendo el valor percibido), lo que debe mejorar su posición competitiva (recuerde el lector que dicha posición competitiva se determina por la relación entre valor percibido y precio percibido, que ahora habrá aumentado) o aumentar el valor percibido (manteniendo el precio), lo que también hará mejorar su posición competitiva.

Analicemos con detalle estas dos opciones estratégicas básicas y empezaremos a identificar dichas opciones en el reloj estratégico.

REDUCIR EL PRECIO PERCIBIDO (RUTA 2)

Reducir el precio percibido manteniendo el nivel de valor percibido debería conducir a una organización a aumentar su cuota de mercado; ya que su posición competitiva es mejor que antes. Sin embargo, esto va a depender del tipo de producto o servicio ofertado; ya que en algunos mercados los compradores identifican unos menores precios con un menor valor percibido.

Si suponemos que tal identificación no existe, entonces estaremos en la ruta 2 del reloj estratégico.

Si el resto de competidores responde a este movimiento de la organización, el resultado global será un descenso del precio del producto y de la rentabilidad de la industria; pues el mercado se habrá beneficiado de esta situación. En este caso, la organización no habrá mejorado su posición competitiva.

Únicamente sería posible si la organización pudiera mantener a lo largo del tiempo la reducción de precios (sin alterar el valor percibido) y contrarrestar de esta forma los movimientos de sus competidores. Pero, ¿es esto posible?. Para que esto sea posible una organización debe ser capaz de producir con los menores costes de la industria (de otra forma la reducción de precios no podría prolongarse ni en magnitud ni en el tiempo) y esto sólo es posible para las organizaciones de mayor dimensión; es decir para los líderes del mercado, quizá, como muchos artículos de investigación han demostrado, para el número 1 o número 2 de la industria. Si esta no es la situación de una organización, esta estrategia evidentemente no es sostenible en el largo plazo y, además, no va a provocar los resultados esperados, sino todo lo contrario.

Además, para seguir esta estrategia una organización debe conocer con exactitud sus costes (y los de sus competidores) y encontrar fuentes posibles de reducción de costes que no alteren la percepción de valor por parte de los compradores. El conocimiento de los inductores de coste o “cost drivers” es aquí esencial, por lo que la adopción de sistemas de información de costes basados en las actividades (activity based costing) es crucial.

Por otro lado, lo anterior nos conduce a una interesante conclusión. Aunque una organización no desee competir en precio, es fundamental ser capaz de producir con los menores costes porque las condiciones del mercado, que están fuera del alcance de la organización, pueden, en un momento dado, forzarla a entrar en una competición por precios.

Imagine que la estrategia de reducir precios y mantener el valor percibido la inicia su competidor principal. ¿Cómo va a responder a este movimiento?. Si no tiene sus costes controlados y no ha identificado sus “cost drivers” no será capaz de responder a este movimiento y, sin duda, perderá posición competitiva, lo que inevitablemente empeorará sus resultados empresariales.

AUMENTAR EL VALOR PERCIBIDO (RUTA 4)

La segunda opción estratégica es aumentar el valor percibido sin modificar el precio percibido. Esta estrategia, denominada de “diferenciación”, busca centrarse en un segmento específico del mercado, lo que requiere, previamente, que la organización tenga claro a qué segmento de mercado quiere dirigirse. Esto implicar tener un conocimiento exhaustivo de las necesidades de dicho segmento y ser capaz de conocer cómo este segmento va a evaluar (y, por tanto, percibir) las distintas ofertas de productos o servicios.

Diremos que un segmento de mercado es un grupo de clientes con similares necesidades y percepciones

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