RESUMEN Y COMENTARIO DE EL LIBRO “PENSAMIENTO VISIONARIO” DE DOUGLAS MCGREGOR

CIUDAD DE MEXICO A 04 DE MAYO DE 2020

INSTUITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD SANTO TOMÁS

LICENCIATURA: LIC. EN RELACIONES COMERCIALES

MATERIA: FUNDAMENTOS DE COMPORTAMIENDO ORGANIZACIONAL

PROFESORA: MORENO JACOME MARIA CRISTINA

ALUMNO: REYNA ALLUA GREICY JAQUELINE

GURPO: 1RM3

NOMBRE DE EL TRABAJO: RESUMEN Y COMENTARIO DE EL LIBRO “PENSAMIENTO VISIONARIO” DE DOUGLAS MCGREGOR

FECHA DE ENTREGA: 04 DE MAYO DE 2020

La personalización.

 hoy, prácticamente todo lo que una compañía ofrece a un cliente es singular. Las mercancías que fueron bienes de consumo se han convertido en artículos distintos producidos para personas, pero en la escala de los mercados en masa. Por ejemplo, ahora Levi Strauss ofrece pantalones personalizados a sus clientes. Las personas pueden acudir a ciertas tiendas y pedir a los empleados que les tomen sus medidas, para que la compañía produzca unos pantalones vaqueros que se ciñan a la forma de su cuerpo. Dell Computer, una de las compañías que obtuvo mejores resultados en el decenio de 1990, atribuye gran parte de su capacidad para ganarle el paso a sus competidores a que su modelo para hacer negocios es radicalmente distinto.

El poder pasa a los clientes.

 En las relaciones comerciales, el poder ha ido cambiando de manos a medida que los clientes van aprendiendo que pueden salirse con la suya. Las mejores compañías no sólo están usando la red y otras tecnologías para sostener diálogos constantes con sus clientes, en cualquier momento o lugar, sino que cada vez son más las compañías partidarias de la idea de que la posibilidad de elegir es un valor.

La economía de Internet.

En el mundo actual de Internet, la personalización tiene más importancia que nunca. Hoy, las compañías de la red están descubriendo que compiten con base en la experiencia única que ofrece su presencia digital. Las compañías que ofrecen un ambiente propicio para que las personas compartan su pasión obtienen rendimientos muy por arriba de toda expectativa razonable. De hecho, encuentran que, como es posible digitalizar la experiencia y, por tanto, duplicarla con facilidad, entonces la capacidad para producir relaciones alimenta su propio éxito. Meg Whitman, director general de c-Bay, atribuye el éxito de su compañía al "efecto de red", en la cual la cantidad y el calibre de las conversaciones que ocurren en las juntas de la compañía se convierten en un señuelo para una mayor cantidad de consumidores. La sola interacción humana que ofrece e-Bay se convierte en el fundamento de su éxito y se retuerza a sí mismo. Proporcionar un sitio reproducible para la energía humana se ha convertido en fuente de la ventaja competitiva.

La innovación

el único camino para sostener los beneficios En la economía actual, la pericia tecnológica no pasa de ser la apuesta sobre la mesa. En una época en la que es posible reproducir en seguida cualquier avance tecnológico significativo, las compañías que están dispuestas a reinventar constantemente lo que producen y que pueden hacerlo son las que ganan la carrera. Analice el lector cómo Amazon.com ha adoptado el formato de las subastas de e-Bay. Esta fue la primera compañía que realizó, para los consumidores, subastas en gran escala de objetos de colección y, así, e-Bay se convirtió en uno de los sitios más populares de la red y que registró el crecimiento más rápido que se haya observado. Como se ha señalado, fortaleció su popularidad volviéndose más visible y esto, a su vez, elevó el precio de sus acciones y atrajo a mucha más gente a su sitio. Sin embargo, no pudo evitar el encuentro con un nuevo competidor, Amazon.com.

La vida de las organizaciones.

 La vida de las organizaciones actuales es mucho más compleja, orgánica e impredecible que nunca. La organización de hoy se parece muy poco a la jerarquía sujeta a reglas, dura y burocrática, de arriba hacia abajo, que surgió durante las dos terceras partes iniciales del siglo XX. Hoy, las compañías más importantes y grandes crecen y se contraen en el mismo tiempo en que los fabricantes de autos producían anteriormente una línea nueva. Veintenas de contratistas independientes funcionan como agentes libres que saltan de una compañía a otra, en lugar de trabajar en una organización durante toda la vida. La argamasa de estas organizaciones virtuales y cambiantes es más la confianza que la autoridad. Francis Fukymaya sostiene, en su libro Trust, que la confianza funciona como una especie de adhesivo social que liga a las personas y las organizaciones.

El hecho de que McGregor concibiera al administrador como un jardinero, o arquitecto del sistema, permitía a las personas adoptar un enfoque radicalmente distinto ante el trabajo. A l dirigir sistemas que se organizaban a sí mismos, las personas podían cultivar el cambio, en lugar de dirigirlo; es decir, permitir que las personas desarrollaran su potencial, en lugar de tener que "adecuarlas". Las personas son organismos vivos y las comunidades de trabajo son capaces de renovarse, adaptarse y cambiar, y es imposible adecuarlas. McGregor reconoció que el verdadero cambio sólo ocurre cuando la comunidad de intereses decide que quiere ser distinta y cuando se retiran los obstáculos para la renovación. Consideraba que, como en el caso de cualquier sistema orgánico, cuanto más se descompusiera un sistema en sus subpartes, tanto más complicado se tornaba. Como hemos aprendido en la ciencia, la causa y el efecto rara vez son evidentes en un sistema complicado. Los modelos excesivamente simplificados, que tratan de ofrecer respuestas fáciles a problemas complejos, sólo nos distraen y demoran los esfuerzos reales y sensatos por encontrar un camino mejor.

El legado más importante de Douglas McGregor no fue la teoría X ni la teoría Y. Fue su insistencia en que los administradores cuestionaran sus supuestos esenciales acerca de la naturaleza humana y en que observaran la forma en que estos modelos mentales conducen a las prácticas de la administración. McGregor desarrolló la teoría X y la Y para facilitar el cuestionamiento de nuestros supuestos fundamentales. Sin embargo, el problema de la teoría X y la teoría Y es que McGregor las llamó teorías y casi todas las personas en el ámbito de los negocios sienten aversión por este tipo de términos abstractos. Por ello, han transformado esos conceptos abstractos en estilos de administrar. Es decir, la resistencia natural de las personas a poner en tela de juicio su forma de pensar y su preocupación por encontrar un método sencillo las llevó a interpretar, equivocadamente, la teoría X y la Y como prácticas de la administración o estilos de liderazgo (o comportamientos) y no como los supuestos y las creencias que pretendía McGregor. Así pues, incluso aquellos administradores que han tratado de seguir las ideas de McGregor muchas veces no han podido poner en práctica sus teorías. Se han detenido bruscamente ante el asunto más importante: poner en tela de juicio sus propios supuestos y creencias. De hecho, los administradores que están familiarizados con la teoría X y la Y y que, sin embargo, no confrontan sus verdaderas creencias, podrían ser administradores mucho más peligrosos que otros que jamás hayan oído hablar de la obra de McGregor.

McGregor quería, sobre todo, que las personas se miraran en el espejo y consideraran quienes eran y que creían, reto que casi todas ellas tienen en el centro mismo de su ser. Y, sin embargo, mientras una persona no haya desprendido la corteza, se haya contemplado y reconocido sus actitudes y creencias más profundas, no podrá dirigir ni diseñar una organización verdaderamente eficaz en el mundo actual. McGregor creía que las organizaciones serían mucho más eficaces y poderosas cuando los administradores ofrecieran a los empleados la oportunidad de alinear sus metas individuales con las del negocio. Su pensamiento reforzó el mensaje pragmático que fundamentaba la obra de Abraham Maslow, el famoso psicólogo: las personas pueden alcanzar logros extraordinarios si satisfacen completamente sus propias necesidades, al mismo tiempo que persiguen las metas de la organización. Maslow decía que este enfoque era una administración ilustrada. McGregor insistía en encontrar la teoría que vivificara la práctica. Sin una base teórica, ningún modelo administrativo puede ser verdaderamente eficaz. Tomemos, por ejemplo, el método científico. En el caso de este método es preciso formular una hipótesis antes de comprobarla. No obstante, cuando se pregunta a los administradores cómo motivan a las personas o manejan el cambio, casi ninguno tiene una teoría o una hipótesis.

Un líder puede efectuar un cambio, en el corto plazo, si soborna a un empleado o amenaza con despedirlo. Pero, ¿cuál sería el costo? Las personas que son objeto de manipulación o coacción no se comprometen fácilmente con el cambio. Todos lo hemos experimentado. Si presionamos a las personas para que cambien, entonces en la mayoría de los casos simplemente aumentaremos su resistencia al cambio. Todo lo que haga que alguien sienta que pierde control provocará, casi universalmente, una reacción contraria. Los líderes pueden imponer cambios de comportamiento en el corto plazo, pero el corto plazo es una idea operativa. Casi todos los teóricos de la contingencia acarician la esperanza de que la experiencia del cambio reduzca la resistencia que presentan las personas ante lo desconocido. N o cabe duda de que a veces así ocurre. Probamos el nuevo comportamiento y nos gusta. Sin embargo, hemos tenido la experiencia de que la reacción más probable será una defensiva, de resistencia, que disminuye el aprendizaje e inhibe el cambio. El fondo del asunto es que el modelo ABC es una hipótesis práctica mejor que otra que hace hincapié en el círculo BC (es decir, probar el comportamiento, ver la consecuencia y después cambiar el comportamiento sin reconsiderar sustancialmente los supuestos fundamentales). Esto es especialmente cierto cuando necesitamos obtener algo más que un mero cumplimiento. Piense el lector en el reto de un negocio que quiere ofrecer un servicio de categoría mundial. Las compañías que pretenden mejorar esta función con frecuencia preguntan a sus clientes cuál ha sido su satisfacción y enlazan el sueldo del empleado con la cifra de la encuesta. Es raro que ello mejore la forma de trabajar de las personas; por el contrario, les proporciona un incentivo para alterar las cifras de la encuesta. Sobornan a los clientes que compran un auto para que contesten la encuesta en términos positivos. Encuentran la manera de engañar a las personas para que les otorguen calificaciones altas.

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