Relación entre el ambiente y el diseño organizacional

2.8 Relación entre el ambiente y el diseño organizacional.

El Diseño Organizacional tiene dos significados muy diferentes. En un sentido literal se refiere a la construcción de la organización en su entorno y en otro sentido, se refiere al diseño en sentido metafórico, como la estructura que desarrollan las organizaciones.

Así, Diseño Organizacional será para nosotros la creación de funciones, procesos y relaciones formales en una organización; extremo para el que deben tenerse en cuenta multitud de factores como el medio ambiente, el comportamiento de los seres humanos dentro y alrededor de la organización,... Se trata por tanto de un área en la que la interdisciplinariedad es una perspectiva central. Se basa en la gestión, organización y diseño. En esencia, puede ser considerado como un campo especial dentro de los estudios de organización y gestión del cambio (de personas) aplicado al diseño. Esta perspectiva sobre la diseño de la organización se desarrolla en el espacio de la organización.

Por otro lado, el diseño organizacional también puede ser afrontado como una metáfora que proporciona el marco a través del cual una organización aspira a alcanzar sus objetivos fundamentales. Proporciona la infraestructura en la que los procesos de negocio se implementan y se asegura de que las cualidades fundamentales de la organización se realizan a través de los procesos desplegados dentro de la organización. De esta manera, las organizaciones tienen por objeto maximizar constantemente sus cualidades fundamentales en los servicios que ofrecen a sus clientes.

 Contexto

 Características

 Diferenciación e Integración

 Papel del directivo

2.9 Relación entre la estructura, la cultura y el clima organizacional con la estrategia de una empresa.

Al incluir el rol y su influencia dentro de los aspectos necesarios a analizar en la cultura organizacional, se considera que se ha dado otro paso en el acercamiento de los elementos formales de la organización con los elementos subjetivos. Este hecho permite comprender aún mejor la posible relación entre estrategia y cultura organizacional, elemento que en nuestra opinión no ha sido estudiado en su total magnitud, criterio reconocido por Díaz (2006); en el cual estriba gran parte del éxito organizacional, no solo desde el punto de vista financiero, sino desde las aristas de la sostenibilidad y la competitividad.

Muchas compañías han descubierto que pueden concebir estrategias nuevas válidas desde el punto de vista financiero, productivo o mercantil, pero que en cambio no pueden implantarlas porque las presunciones, valores y métodos de trabajo que requieren para ello no guardan ninguna correspondencia con las presunciones fundamentales de las empresas.

El término cultura se usa hoy exactamente y se ofrece como explicación válida de diversos hechos que ocurren en las empresas. Dado este amplio uso, el motivo por el cual aquí se estudia la cultura responde al afán de lograr la máxima precisión y exactitud en el análisis del concepto. Resulta confuso cómo se ha empleado el término hasta el momento, cuando se ha utilizado para denominar cualquier fenómeno en el que primen los aspectos subjetivos y reguladores del comportamiento.

La importancia de la cultura organizacional fue puesta en relevancia en el campo de la gestión y teoría organizacional a partir de la publicación del libro En búsqueda de la excelencia, de Peters y Waterman (1982). Su éxito radicó en el hecho de vincular el logro de los objetivos de la organización con la creación de una cultura organizacional fuerte.

Dentro de los estudios (Díez, 1999) que se han consultado, la relación cultura-estrategia se ha visto como una dependencia de la segunda para con la primera. La estrategia para lograr sus fines, depende de que la cultura lo favorezca o lo permita, si esta última no permite potenciar a la primera resulta imposible que se logren los resultados esperados. Una línea de pensamiento totalmente divergente con esta propuesta la brinda Díaz (2006), quien propone partir del estudio de la cultura organizacional como una forma de llevar adelante la estrategia desde su planificación.

Nuestro análisis, sin ser concluyente, nos lleva a comprender de una manera diferente esta relación. Se considera que estos son, en la práctica, categorías interpenetradas, multideterminadas, pero influenciadas definitivamente entre ellas. En la actualidad en el ámbito empresarial cubano no abundan los estudios de cultura en función de la dirección estratégica, así como tampoco se encuentran ejemplos que ilustren dentro de las estrategias el seguimiento a largo plazo de las variables e indicadores de la cultura organizacional, como forma de potenciar e intervenir en la misma.

Se propone, siendo las ideas propuestas con anterioridad por Díaz (2006), concebir esta relación como interdependiente. La única forma de desarrollar acertadamente la planeación estratégica de las organizaciones es, si y solo si, se tienen en cuenta la cultura y los distintos elementos que esta la compone. Este aspecto hace que las estrategias sean particulares, específicas y acorde a las reales características de la organización.

Por otro lado, si dentro de la estrategia no se visiona los elementos de la cultura necesarios a transformar, la organización vivirá cerrada en su pasado, en sus logros anteriores, en sus creencias pasadas, al incluir estos elementos dentro de la estrategia se asegura que a la par de los resultados de índole económica, se desarrollen los aspectos culturales y se incluyan por ejemplo elementos de cambio y otros necesarios a potenciar para alcanzar la visión. Mientras esto no se realice la distancia entre la misión y la visión será cada vez mayor ya que cuando transcurra el lapso de tiempo, veremos que la misión entonces se mantendrá, desde el punto de vista cultural, mientras que los elementos de la visión exigirán esfuerzos cada vez mayores en el entorno competitivo.

Con anterioridad se mencionó la posible existencia de barreras generadas por la cultura. Si se toma en cuenta en la estrategia la potenciación de la cultura, junto a otros aspectos esenciales en el desarrollo organizacional, a través de sus elementos integrantes (normas, valores, creencias, comportamientos, etc.) este efecto de barrera será minimizado, ya que para el desarrollo ulterior será necesario contar con esta cultura dinámica y flexible, enriquecida con nuevos o más fortalecidos elementos.

La ventaja que traerá consigo la gestión de la cultura organizacional desde la estrategia, siendo consecuente con las ideas que se han esbozado, genera una empresa en constante crecimiento, con una estrategia ajustada a la medida del entorno y sus propias características, donde se potencia sus recursos, buscando siempre saltos cualitativos en torno a sus recursos intangibles y legitimando las etapas y logros de su constante desarrollo.

2.10 Sistemas de organización.

2.10.1 Lineo funcional.

LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe para cada función especial.

FUNCIONAL: La especialización de cada actividad en una función, es más aplicable en las empresas.

En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial.

2.10.2 Staff.

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría.

Criterios para diferenciar línea y staff:

• Relación con los objetivos de la organización: las actividades se relacionan directa e íntimamente con los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff se asocian en forma indiferente. Por ejemplo, los órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas, los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también cambiará.

• Generalmente, todos los órganos de línea se orientan hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff se orientan hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.

• Tipo de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad porque esta se ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita de la línea para aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:

• Servicios.

• Consultoría y asesoría.

• Seguimiento.

• Planeación y control

Ventajas:

• Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.

• Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del staff.

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