THRIVING IN AN INCREASINGLY DIGITAL ECOSYSTEM

THRIVING IN AN INCREASINGLY DIGITAL ECOSYSTEM

THE BUSINESS WORLD se está digitalizando rápidamente, derribando las barreras de la industria y creando nuevas oportunidades, al tiempo que destruye los modelos comerciales que tuvieron mucho éxito. Llamamos a este proceso disrupción digital, y aunque el cambio habilitador de tecnología a menudo lleva más tiempo de lo que esperamos, la historia muestra que el impacto de dicho cambio puede ser mayor de lo que imaginamos. 

Piensa en las máquinas de vapor, automóviles, aviones, televisores, teléfonos y, más recientemente, teléfonos móviles y libros electrónicos. Sin embargo, el mercado ha tardado en desarrollarse. Los tradicionalistas dijeron que no podrías reemplazar la experiencia de un libro en papel. Pero los libros electrónicos están ganando tracción: son más baratos que los libros en papel, más rápidos de adquirir y buscar. Aunque los márgenes en ellos son más delgados que los márgenes de los libros tradicionales, el mercado está creciendo. En 2014, el 28% de los adultos estadounidenses leyeron un libro electrónico, frente al 17% en 2011.1 

Dada la cantidad de confusión que está causando la interrupción digital, es hora de que las empresas evalúen estas amenazas y oportunidades y comiencen a crear nuevas opciones comerciales para el futuro: el futuro más conectado de los ecosistemas digitales. Los miembros de la junta de grandes empresas están de acuerdo.

Por del Centro de Investigación de Sistemas de Información del MIT, los miembros de la junta estimaron que el 32% de los ingresos de su compañía estarían bajo amenaza de interrupción digital en los próximos cinco años; El 60% de los miembros de la junta sintieron que sus juntas deberían dedicar mucho más tiempo a este tema el próximo año.

Entre los disruptores, los miembros de la junta más preocupados fueron Uber (interrupción de los taxis); Airbnb (interrupción de hoteles); Apple Pay, Kabbage, Venmo y otros (interrupción de bancos); y Amazon (interrumpiendo las librerías y los minoristas de muchos otros productos).

Por otro lado, aumentar la digitalización también ofrece oportunidades. Las empresas pueden aprovechar las sólidas relaciones con los clientes y aumentar las oportunidades de venta cruzada. Este artículo presenta un marco, respaldado por ejemplos e impactos en el desempeño financiero, para ayudar a los gerentes a pensar sobre sus entornos competitivos en la era digital. (Consulte "Acerca de la investigación"). Tuvimos una idea importante en el curso de nuestra investigación: que en este período de disrupción digital, las empresas que se centraron estrechamente en las cadenas de valor estaban en desventaja; necesitaban pensar más ampliamente sobre sus ecosistemas de negocios. De hecho, descubrimos que las empresas que tenían el 50% o más de sus ingresos de los ecosistemas digitales y entendían a sus clientes finales mejor que sus competidores promedio tenían un 32% más de crecimiento de ingresos y un 27% más de márgenes de ganancia que sus promedios industriales.

Para comprender mejor la disrupción digital, estudiamos dónde se moverán las empresas en los próximos cinco a siete años, bajo el principio de que "el futuro ya está aquí, simplemente no está distribuido uniformemente". 3 Basándonos en este punto de vista, decidimos observar empresas que se embarcaron en una o más iniciativas digitales nuevas para ver qué funciona. En efecto, las compañías estaban comprando opciones estratégicas para la empresa de próxima generación, en otras palabras, haciendo inversiones ahora que pueden ser ejercidas en el futuro. Comenzamos pidiendo a los altos ejecutivos que describieran las iniciativas de transformación más importantes de sus empresas. Escuchamos sobre una amplia variedad de iniciativas, pero en general las empresas buscaban transformarse en dos dimensiones: conocer más acerca de sus clientes finales y operar en un ecosistema cada vez más digital.

Hoy en día, la mayoría de las empresas no piensan que operen en un ecosistema, sino que controlan o participan en una cadena de valor más lineal. En muchos sentidos, el modelo comercial primario de Wal-Mart Stores Inc. ejemplifica este enfoque. Wal-Mart sabe mucho sobre sus productos: de dónde vienen, dónde están en la tienda y cuándo se venden. Sin embargo, no siempre sabe quiénes son sus clientes y por qué están comprando lo que están comprando, pero la digitalización permite a los consumidores y las empresas buscar una gama más amplia de beneficios. El ecosistema de Amazon.com Inc., por ejemplo, ofrece una mayor elección de los clientes y permite una innovación más rápida. El valor mejorado del consumidor proviene de tener diferentes vendedores que venden productos similares (o incluso idénticos), a menudo a diferentes precios o niveles de servicio, y comentarios rápidos que les permiten a los proveedores mejorar sus productos y servicios. Los consumidores obtienen una experiencia única administrada por Amazon con más opciones y con más información sobre precios y calidad. Amazon puede ver los datos sobre toda la actividad en su ecosistema, lo que permite definir e identificar nuevas oportunidades al tiempo que extrae rentas del ecosistema.

¿Involucra a sus clientes en transacciones episódicas y desconectadas, como lo han hecho Wal-Mart y la mayoría de los minoristas físicos, sin saber siempre quiénes son los consumidores, qué han comprado previamente o de quién? ¿O sus interacciones con los clientes (ya sean consumidores individuales o empresas) se parecen más a las de Amazon: continuas, colaborativas e informadas por un amplio conocimiento de sus hábitos de compra y búsqueda?

El conocimiento profundo de sus clientes finales incluye sus nombres y direcciones, datos demográficos, direcciones IP, historial de compras con su compañía y con otras compañías, y lo más importante, sus eventos de la vida (como próximas bodas o nacimientos o, para empresas, fusiones o expansiones planificadas )

Considere el Common wealth Bank of Australia (CBA), con sede en Sydney. Cuando los gerentes de CBA pensaron acerca de cómo hacer crecer su negocio de hipotecas, se dieron cuenta de que el objetivo del cliente no era obtener una hipoteca, sino comprar una casa. Entonces, CBA desarrolló una aplicación para teléfonos inteligentes que ayuda a los clientes a lograr ese objetivo. Los usuarios pueden señalar su teléfono en las casas en las que están interesados ​​para revisar su historial de precios de venta, así como información similar sobre las casas cercanas. De esta forma, los usuarios de la aplicación están mejor informados sobre los precios en sus áreas objetivo y una fuente caliente de clientes potenciales para la CBA. Históricamente, quienes obtienen hipotecas se convierten en clientes del banco a largo plazo, el mejor tipo. Al usar la aplicación, los consumidores realizaron más de 1.2 millones de búsquedas de propiedades en los primeros seis meses después del despliegue, y CBA estimó el rendimiento de la inversión de la aplicación es del 109%.

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