Trabajo Práctico N° 2 “Caso Arcor”

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Trabajo Práctico N° 2

“Caso Arcor”

Materia:Sociología de las Organizaciones

A lo largo de este ensayo buscaremos contestar la siguiente pregunta:

Es el doble ajuste entre la forma de competir (estrategia competitiva) y las características del entorno, por un lado; y entre la forma de competir (estrategia competitiva) y la forma en que  se estructuran las empresas, por otro lado, un factor explicativo del éxito de Arcor?

Para ello haremos referencia a conceptos tales como: “estrategia”, “estructura”, “entorno”, “cultura”, “liderazgo” y “oportunidades contextuales” abordados desde la visión de diversos autores.

El concepto de Estrategia para la Real Academia Española es:

En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento.

Sin embargo Pertusa define a esta como la relación dentro de la gestión empresarial que permite tener una perspectiva amplia y clara del conjunto de aspectos vinculados con la compañía, ofreciendo una visión general de la dirección y remarcando la necesidad de pensar a largo plazo, así como de coordinar e integrar la distintas partes de la organización con la finalidad de que persigan los mismo objetivos generales.

Para Chandler la estrategia es “la determinación de los objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr esto”. Este enfoque abarca cuatro ideas claves. Primero, la estrategia debe tener una meta a través de la cual, le de las herramientas para que la empresa pueda medir y valorar su éxito. Segundo, es una descripción del ámbito en el que actúa la empresa, el sector en que opera, los productos y servicios que ofrece, los clientes y segmentos del mercado a los que se dirige, de sus actividades, de dónde las realiza, y de qué tecnología emplea. En síntesis sería el “Cómo”. La estrategia es un mecanismo de disciplina que ayuda a decidir cuáles de la multitud de oportunidades que surjan debe aprovechar la empresa y cuáles debe descartar. Asimismo tiene otras particularidades como permitir a la organización concretar el proceso de tomar decisiones sin muchas discusiones y debates. De este modo facilita la coordinación, contribuyendo y aumentando la motivación, suministrando metas y fronteras claras. Tercero, establecer la naturaleza de la ventaja competitiva, esto es cómo la oferta de ésta influirá en el resto de las empresas incentivándolas a mantener relaciones comerciales siempre y cuando lespermita obtener condiciones ventajosas para alcanzar sus metas. Cuarto y último componente, consiste en la explicación y sustento de la ventaja competitiva (NOTA1) alcanzada por la empresa.

(NOTA1): ventaja competitiva: es una mejoría que una compañía tiene, respecto a otras compañías competidoras. Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser: Única-Legal, Posible de mantener, Netamente superior a la competencia y Aplicable a variadas situaciones del mercado.

En 1962, Alfred Chandler propone la idea de “La estructura sigue a la estrategia”. Entendiendo que las organizaciones “como sinónimo de estructura”, es el mecanismo a través del cual se pone en práctica la estrategia.

Esta tesis fue recogida e interpretada por Williamson. El refunda que para (Cita1pág. 201- Configuraciones Organizativas) “las grandes empresas que han diversificados sus negocios, la estructura multidivicional puede ser una alternativa más eficiente que la funcional debido a que permite economizar ante la racionalidad limitada, ya que las decisiones operativas se resuelven a nivel divisional”. Del mismo modo Nelson toma este concepto y argumenta que (Cita 2pag 201- Configuraciones Organizativas) “la estructura es mucho más difícil de cambiar que la estrategia, puesto que lleva más tiempo y es más costoso, y por lo tanto, el punto de partida seria la estrategia.”

Asimismo hay autores como Harris y Ruefli que consideran que la clave para mejorar el resultado de una empresa puede encontrarse en adaptar la estructura a la estrategia corporativa de la organización.

Por otro lado existen posiciones encontradas a la tesis de Chandler. Autores como Hall y Saias, mencionan que la estrategia sigue a las estructura. Para Miller, la estructura condiciona asimismo a la estrategia.  Y plantean que (Cita 3pag 203- Configuraciones Organizativas) “cuando existe excesiva centralización, aquellos que mejor conocen el mercado no tendrán poder para decidir, y eso puede provocar errores, desconfianza e incluso el abandono en el desarrollo del plan estratégico. (…) No tener en cuenta la estructura por parte de los estrategas en la elaboración de los planes estratégicos puede suponer llevar a la empresa  a la ineficiencia.”

Pertusa considera a la estructura de una empresa como el sustento fundamental mediante el cual le permite de manera ordenada e integrada, realizar sus actividades, permitiendo la cohesión entre todo el sistema con el fin de lograr sus metas.

Chandler en el texto “Estrategia y organización” habla del diseño de la organización u Organización propiamente dicha.

Para la  Real Academia Española, estructura es la distribución y orden de las partes importantes de un edificio, cuerpo u otra cosa. Esto poco tiene que ver con la concepción de estructura organizacional ya que deja de lado elementos esenciales como elgrupo de personas,arquitectura,rutina, cultura, descriptos en el texto Estrategia y organización bajo la sigla “PARC”.

Un componente fundamental de la estructura, es el conjunto de personas que componen la organización y a su vez participan en ella. A esto se lo relaciona con el segundo componente; lascaracterísticas arquitectónicas, siendo estas quienes comprenden lo establecido en el organigrama de la empresa; las redes personales que interrelacionan los miembros internos y externos de la empresa como así también la financiación, la propiedad y la estructura de gobierno. El tercer componente es la rutina,en ella encontramos los procesos, políticas y procedimientos de gestión, oficiales o no, formales o no, que establecen el modo en que se obtiene y se transfiere la información, se toman las decisiones, se asignan los recursos, se sigue la marcha de los resultados y se controlan y remuneran las actividades. Los procesos también comprenden las rutinas en las cuales se realiza el trabajo y los mecanismos por medio de los cuales se alteran. Este difiere del antes mencionado, ya que se considera implícito. Por último, y no de menor interés, encontramos los valores fundamentales que comparten los miembros de la empresa, opiniones, lenguaje, ideas y decisiones que se engloban en la cultura siendo un modo fundamental de pensar de los integrantes y sus modelos mentales.

La cultura de una empresa no es permanente, ni rígida, sino que va cambiando constantemente. Si no hay cambios y es rígida, le costará adaptarse al medio externo o sea, el mercado.La cultura define el contexto en el que interactúan sus miembros y establece pautas implícitas que condicionan y alinean todas las decisiones que se toman desde este ámbito. La cultura es el producto aprendido de la experiencia grupal, y localizable solo donde existe un grupo definible y poseedor de una historia significativa. Debería ser vista como una propiedad de una unidad social independiente y claramente definida. La cultura es aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.

De este modo entendemos la cultura como un modelo de presunciones básicas (inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentar con su problemas de adaptación externa e integración interna), que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.

Es importante tener en cuenta el Entorno, ya que el ambiente externo de una organización va a influir sobre las acciones que ésta decida llevar a cabo y sobre su eficacia y resultados.

Otras investigaciones sostienen que no parece haber una relación directa entre el entorno de la empresa y su estructura; como señala Child: “las condiciones del entorno no pueden ser consideradas como fuente directa de variación de la estructura organizativa, sino que el vínculo principal entre estos aspectos se encuentra en la evaluación que los responsables de la empresa realicen respecto a la posición de la misma en el entorno”.

En su elección estratégica para alcanzar el ajuste más favorable entre el entorno y la organización.

En presencia de los cambios contextuales, se puede modificar la estrategia y reestructurar los aspectos de la organización para que encajen en el nuevo entorno; para ser aplicado a éste, se podrá desarrollar estrategias propicias de nuevas oportunidades que ofrece el ambiente.

Para la teoría tradicional de la dirección de empresas se considera que el entorno permanece de una manera relativamente constante y se modifica sólo en determinadas oportunidades, de manera lenta y excepcionalmente. Cuando esto ocurre y se materializa un cambio de entorno, el nuevo probablemente sea duradero o por lo menos se prolongue por un determinado tiempo. En el caso contrario de que esto no ocurra puede que nos encontremos con un entorno que cambie de manera rápida y continua y de este modo puede que no sea aconsejable modificar la estrategia y la estructura, sino que debe tener un proceso de adaptación corto, porque hasta formular un cambio de estrategia y de estructura, puede que el entorno durante ese período, haya presentado diversas fluctuaciones. Basándonos en el análisis de los últimos años y a diferencia del tradicional, en un entorno permanentemente e inestable tendría sentido promover la formulación de estrategias con el fin de anticiparse a estos cambios.

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