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2.- ¿Cuáles son los puntos diferenciales de la cadena de valor de Lincoln Electric? ¿Cómo se gestiona a nivel internacional?

Entendiendo que el negocio de Lincoln Electric se encuentra basado en el modelo de cadena de valor de Porter, se puede decir que los grandes puntos diferenciales de la compañía se encuentran ubicados en las dos dimensiones del modelo.

En primer lugar, dentro de sus actividades secundarias o de soporte, se preocuparon porque sus proceso de desarrollo tecnológico (R&D department) fuese su arma secreta tanto en el mercado norteamericano como en sus constantes incursiones en el mercado internacional. Por esta razón el 2% de sus ingresos estaban destinados al pago de ingenieros con premios y reconocimientos, que se ocuparan de desarrollar las mejores y más innovadoras técnicas y procesos en el mercado de soldaduras y productos soldados. De hecho, convirtieron esta actividad en el fuerte de su expansión global, entrando en los nuevos mercados internacionales con los más modernos productos.

Otra de sus actividades de soporte que tomaban como sumamente relevante es el manejo de su recurso humano. Tan importante eran sus trabajadores para ellos, que fueron de las primeras empresas en la historia (gracias a su amplia trayectoria) en incluir innovaciones en temas de recursos humanos, que luego se convirtieron en estándares para otras compañías de manufactura en Estados Unidos, como: bonos incentivos por mérito o resultados, un sistema de sugerencias a la empresa por parte de sus empleados, seguros de vida, entre otras mejoras. Además, grandes cantidades de los ingresos de la compañía eran compartidos con los empleados, gracias a bonos anuales. Esto no sólo aseguraba a la compañía la motivación y satisfacción de sus empleados, sino que por consiguiente aseguraba a la compañía la incondicionalidad de los mismos; estos trabajaban sin cobrar horas extras los días feriados y no cobraban los días que se enfermaban; además se aseguraban de que todo el proceso de producción de sus productos se hiciera con la mejor calidad, eficiencia y eficacia posible, pues se sentían parte de la compañía. También disfrutaban de cierta autonomía, lo que les otorgaba voz y voto en decisiones importantes de producción y comercialización de los productos de la compañía. Esta libertad también les permitía emprender en nuevos proyectos internos, los cuales se llevaban a cabo gracias al buzón de sugerencia directo que tenía con sus supervisores.

Combinada a esta estrategia de ser la empresa más innovadora en R&D y de otorgar a sus empleados la motivación e incentivos necesarios para lograrlo con calidad, se centraron en una de sus actividades primarias, la cual además consideraban su ventaja competitiva, el servicio que otorgaban a sus clientes y compradores. Esta actividad por supuesto, apoyada en sus fuertes actividades de soporte. Pues la fuerza de venta (motivada e incentivada por sus prácticas de recursos humanos y contando con los productos más innovadores del mercado de soldaduras) estaba altamente calificada para dar soporte a los clientes y consumidores sobre la optimización en la utilización de los productos y servicios que estos habían adquirido. Aunado a esto, implementaron estrategias como el Guaranteed Cost Reduction Program, mediante el cual la compañía aseguraba a sus clientes que por haber comprado y utilizado sus productos, estos ahorraban dinero en sus procesos de manufactura posteriores, procesos para los cuales habían adquirido los productos de Lincoln Electronic.

Desde nuestro punto de vista, estas constituyen las grandes diferencias de Lincoln Electric con respecto a sus competidores, incluyendo por supuesto que se convirtieron en la única empresa del mercado “Experta en Soldaduras”, que no sólo ofrecían a sus clientes los equipos de soldadura sino también los productos consumibles necesarios para soldar, lo que los diferenciaba por ofrecer la solución completa, en vez de piezas por separado.

Con respecto a su gestión a nivel internacional, Lincoln Electric se caracterizó por entrar a nuevos mercados por medio de la adquisición de empresas ya ubicadas en estos (sólo con algunas contadas excepciones). Para consolidar su expansión, se centraron en un modelo de Empresa Multi-doméstica, pues a pesar de tener presencia y manufactura de productos en 86 países, estos se centraron en que sus nuevas adquisiciones operaran a la imagen y semejanza de la operación norteamericana, obviando procesos y prácticas propias de cada país en el que entraban.

Tenían Operaciones locales, con algunas estrategias locales, pero toda la gestión administrativa y de negocio se manejaba desde Cleveland, con parámetros norteamericanos. Tanto afecto esto a las operaciones internacionales, que muchas de las directrices enviadas desde “casa matriz” nunca eran implementadas o implementadas sin éxito.

En 2004, comienza a hacer un esfuerzo por convertir a su compañía en una verdadera compañía globalizada, abriendo un headquarter de la misma en China, desde donde manejaran actividades de innovación, desarrollo, demostración y servicio al consumidor para Asia. Este esfuerzo diversifico un poco la estructura rígida de la compañía mediante la cual todas sus operaciones debían ser como USA.

Su mercado local norteamericano era tan importante para ellos, que incluso teniendo una expansión impensable para muchas empresas de su sector, sus metas seguían enfocadas principalmente en Estados Unidos, concentrando en esta región, para 2005, el 60% de sus metas de ventas.

3.- ¿Qué os parece su estrategia de expansión internacional? ¿Qué criterios sigue?

La estrategia de expansión Internacional de Lincoln Electric se debe separar en dos fases:

a. Entre 1986 y 1992

b. Después de 1996.

a. Entre 1986 y 1992, comenzó su gran expansión mundial, durante el cual la compañía pasó de tener cinco plantas de fabricación en Estados Unidos, Canadá, Australia y Francia, a contar con veintidós centros de producción en quince países de todo el mundo (Venezuela, México, Brasil, Escocia, noruega, El Reino Unido, Los Países Bajos, España y Alemania). Esta expansión se baso básicamente en un programa de adquisición de empresas en los diferentes países. Sin embargo lo que se pensó que iba ser una gran estrategia al final resulto un desastre para Lincoln Electric, la principal causa de la dificultad presentada fue que Lincoln quería que las nuevas sociedades aplicasen la cultura empresarial estadounidense de la compañía y estuviesen dirigidas por ejecutivos procedentes de Cleveland. Esta falta de experiencia de los directivos de Lincoln con respecto a la cultura laboral de los países fueron fuentes de graves dificultades que entorpecieron sus propósitos de realizar la expansión internacional.

A su vez detectaron que algunas fábricas Europeas de la empresa realizaban los mismos tipos de producción, lo que en la practica las llevaba a competir entre si. Por lo que no se siguió una de las principales razones de la internacionalización, la eficiencia.

En conclusión esta estrategia de expansión no fue la correcta, ya que el principal problema de Lincoln Electric durante este periodo de expansión fue la rapidez con la quiso expandirse, es decir, siguió una estrategia de diversificación poco eficiente. A su vez cometió un "error clásico" de expansión internacional el cual es querer tener el mismo tipo de empresa en diferentes mercados.

b. Después de 1996 y luego de la experiencia aprendida; Lincoln Electric baso su expansión internacional con la constitución de empresas conjuntas y de alianzas estratégicas.

De esta forma se fue adquiriendo un mayor conocimiento sobre el desarrollo de operaciones internacionales y se trato de disminuir los riesgos percibidos motivados por la distancia física y cultural, logrando consolidar poco a poco su presencia en los mercados donde actúa. Lo cual fue una estrategia de expansión más eficiente.

4.- Que riesgos / dificultades acarrea este modelo de expansión internacional. Como los afronta?

Los Riesgos del modelo de expansión de Lincoln Electric fue que se quería que las nuevas sociedades adquiridas a través de su programa de adquisición de empresas, aplicasen la cultura empresarial estadounidense de la compañía y estuviesen dirigidas por ejecutivos procedentes de Cleveland ( USA).

Por otro lado se pedía a los directores internacionales de la empresa que pusieran en marcha un sistema de gratificaciones basados en labores a destajo y que construyeran un consejo consultivo.

Partiendo de estos 2 aspectos y así como se menciona en el caso, “La falta de experiencia de los directivos de Lincoln con respecto los sindicatos y la escasez de conocimientos de las practicas laborales y la legislación sobre el trabajo en otro países fueron fuentes de graves dificultades que entorpecieron sus propósitos de integrar las nuevas empresas adquiridas”

Dado a que las políticas laborales son distintas en cada modelo país los mismos empleados locales de la compañía no creían que las prácticas estadounidense fueses las mas adecuadas.

Este modelo no funciono por lo cual Lincoln

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