Reflexiones críticas desde la experiencia personal Monografía 1: Gestión del Cambio

Introducción

“Todo cambia así no lo veamos

Porque estamos cambiando.

Aquí y ahora debemos definir solo una cosa

O cambiamos lo que nos rodea

O lo que nos rodea nos terminará cambiando”.

Jorge Narváez C.

Tal como plantea Narváez en su poema “Todo Cambia”; estamos insertos en un mundo donde el cambio es una constante permanente. Todo, siempre, está en un constante estado de cambio y evolución. Y por supuesto, nada ni nadie escapa de él, incluidas las Empresas y Organizaciones.

En la siguiente monografía se abordará la Gestión del Cambio organizacional, planteada por Franklin & Krieger, pero a través de reflexiones críticas desde mi experiencia personal, tanto en el sector privado como en el sector público. Principalmente desde este último, que no suele destacarse precisamente por ser muy adepto a la innovación y al cambio.

En esta monografía, además, responderemos preguntas como: Qué es el Cambio, Cuál es su función estratégica dentro de la organización, Cuáles son sus etapas, entre otras. Todo esto, como se señaló anteriormente, haciendo el paralelo con la realidad al interior de organizaciones nacionales.

Reflexiones Críticas desde la Experiencia Personal

Para comenzar, primero es necesario entender qué es el cambio. Según la Real Academia Española, “Cambio” significa “Dejar una cosa o situación por otra”. En tanto, los autores Franklin & Krieger nos plantean una definición más amplia del concepto, donde especifican que “el cambio es el paso de una situación personal, grupal o social a otra, en un tiempo y un espacio determinado; en consecuencia, podemos afirmar que depende de un contexto específico.” Así mismo, señalan que “todo cambio implica desaprender (desestructurando conocimientos, conductas, viejas pautas y modelos) y aprender (adoptando, ejercitando e interiorizando nuevas).” Es aquí donde encontramos nuestro punto de partida, sabemos que cambiar implica dejar atrás la forma de hacer las cosas, o tal vez desprendernos de paradigmas que hasta el momento nos han servido para vivir (o sobrevivir) de manera eficiente e incluso exitosa. Y si es así, entonces ¿por qué cambiamos? ¿Qué hace que una organización cambie? Es más, ¿Qué es lo que lleva a una organización a evaluar su necesidad de cambiar?

La respuesta la encontramos en la evolución. El cambio es inherente al ser humano y por ende a la sociedad. Siempre evolucionando, siempre en búsqueda de nuevas formas de hacer las cosas, en un estado de constante innovación. Y tal como plantean los autores, cambiar permite a la organización “sobrevivir y mantener el éxito”. Es aquí donde el cambio toma un rol estratégico para la organización, ya que éste puede significar la continuidad en el tiempo de la misma. Ahora bien, tal vez es en este mismo criterio donde se puede ver una bifurcación entre el sector privado y el sector público; ya que mientras que para el primero, saber adaptarse a los cambios puede marcar la diferencia entre sobrevivir o no sobrevivir, para el segundo (al ser órganos dependientes del Estado), no es menester cambiar, por lo que sus procesos de cambios pueden implicar un poco más de resistencia, y tardar más tiempo que en el sector privado.

Una vez descrito qué es el cambio, y la función estratégica del mismo, los autores nos plantean que todo cambio organizacional es impulsado por fuerzas Externas y/o Internas. Como lo son: las condiciones económicas, acciones de los competidores, desarrollo tecnológico, acontecimientos políticos y legales, y movimientos sociales y demográficos, como fuerzas externas. En tanto, dentro de las fuerzas internas, se contemplan las decisiones administrativas, y las preferencias y sugerencias del personal. Es en esta última fuerza de cambio donde encuentro una brecha con lo planteado por los autores. Dentro de los diez años inserta en el mundo laboral, he tenido la posibilidad de vivir desde adentro dos cambios revolucionarios en distintas organizaciones. Procesos que han significado un verdadero cambio de paradigma y estructura para esas organizaciones (uno dentro de una empresa del sector privado, y el segundo en la integración de dos instituciones públicas). Y contrario a lo que plantean Franklin & Krieger, donde se señala que “los empleados constituyen un estímulo para el cambio que no puede -ni debe- ser ignorado”, en mi experiencia, éste ha sido el factor menos considerado al momento de impulsar el cambio. Principalmente, dentro del mismo sector público, donde las decisiones de cambio, desde su origen hasta la implementación, han sido plenamente decisiones administrativas basadas en acontecimientos políticos y legales, sin medir ni considerar el impacto que puedan tener sobre los funcionarios, y sobre las funciones encomendadas a la misma institución. Lo que trae como consecuencia, una inminente resistencia al cambio, llegando inclusive a poner en riesgo el éxito del proceso de cambio.

Una vez establecida la necesidad de cambiar, y conocer las fuerzas que impulsan el cambio, es importante plantearse la pregunta ¿Qué debemos cambiar? Es aquí donde los autores invitan a analizar el “Enfoque de las 7 S de la estructura corporativa” de Peters y Waterman para McKinsey. Adicionando la Tecnología, como otro factor a estudiar. Criterio que, considerando la velocidad con la que avanza la tecnología en la actualidad, sería un graso error dejar fuera de análisis. Teniendo en consideración, además, que hoy en día ésta, es una de las causas “más obvias y frecuentes” de cambio para muchas organizaciones (parafraseando a los autores). Volviendo al ejemplo del sector público, si bien con anterioridad hablé de un cambio organizacional revolucionario, en el último año y transversal a todos los servicios del sector público, se han podido observar constantes cambios adaptativos, específicamente en lo referente a la tecnología. Esto, a través del proyecto de Modernización del Estado. Lo que ha dejado de manifiesto el atraso tecnológico que existía en comparación con el sector privado. Es aquí donde queda en evidencia el gran impacto que tiene este factor a la hora de analizar los cambios en uno u otro sector: considerando, como señalaba en un comienzo, que un atraso de esta envergadura para una organización privada podría significar, inclusive, su desaparición del mercado. En tanto para el sector público, ha tomado años llegar a este despertar tecnológico integrando sus sistemas de información, e incluso sumándose recién al proceso de tramitación digital de los DTE (a modo de ejemplo).

Abordando otro de los puntos relevantes dentro del capítulo, es importante detenernos en la Intervención para el Cambio Planificado que plantea Edgar Schein. Quien extiende el Modelo de tres Pasos del Cambio, de Kurt Lewin. Complementando los pasos de Descongelamiento, Movimiento y Recongelamiento: al Paso 1 Descongelamiento, agrega la Creación de una motivación para cambiar. Como sabemos, las organizaciones están conformadas por personas. Por lo que identificar lo que motiva a las personas, es paso fundamental para poder proceder con el descongelamiento e iniciar los procesos de cambio. En tanto el Paso 2: Movimiento, se plantea el “desarrollo de actitudes y comportamientos renovados con base en la nueva información y en la redefinición cognoscitiva”. Finalizando con el Paso 3 Recongelamiento, refiriéndose a él como la “Institucionalización de los cambios”, punto en el que las personas ya han hecho suyos los cambios y logran identificarse con la nueva cultura organizacional. Tal como señalan los autores, es fácil que un programa de cambio falle al hacer caso omiso del primer paso, e intentar implementar los cambios directamente desde el paso 2. Creo que, en la realidad, éste es un error más frecuente de lo que se podría esperar. Volviendo al caso de la integración de las instituciones (señalado en la página anterior), tras la entrada en vigencia de la ley que integró estas dos instituciones, el ambiente generalizado de la organización absorbida, fue de desmotivación, ya que los agentes de cambio no enfocaron adecuadamente el primer paso. Ignorando el fuerte arraigo de la cultura organizacional que ya existía en los funcionarios de la institución. Situación que tal como señalan Franklin & Krieger, sin la desestructuración de la conducta, actitud y paradigmas de los funcionarios, no habrá posibilidades de aprendizaje, ni mucho menos posibilidad de generar una nueva motivación en los funcionarios. Provocando incluso de manera inconsciente, una fuerza restrictiva, que entorpezca la gestión el cambio. Por otro lado, en el paso 2, Schein señala que al menos uno de los dos mecanismos para que el paso funcione, implica que los lideres y/o agentes del cambio actúen como modelo de las actitudes o comportamientos que se logra adoptar. Pero ¿qué ocurre cuando los lideres y/o agentes del cambio se mantienen alejados del proceso de cambio? O peor ¿Cuándo su actuar no se condice con la realidad que se está enfrentando? La respuesta es clara, esa implementación del cambio está lejos de resultar exitosa. Es ahí donde radica la importancia de cumplir a cabalidad los pasos previos a la institucionalización si se espera salir airoso del proceso.

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